代理权突然易主或者被强制“削藩”怎么办

您在代理婴童品牌时有没有遇到过这样的情况：代理权突然易主或者被强制“削藩”？那么，为什么会出现这种情况呢？

最近一个浙江地区的纸尿裤代理商给笔者诉苦，自己刚代理半年多的XX品牌在没有接到任何通知的境况下，代理权竟然被厂家转签给了新代理商，这一下除了白给别人“养孩子”外，还被零售商当成了没有代理权的“骗子”。

当事人经销商陈先生说：最近自己的业务员跑店时，发现很多零售商不相信其拥有代理权，而且被告知另外一家代理商正在操作该品牌。

快消品企业发展壮大需要更加强势的代理商，会有措施更新血液，优胜劣汰，这些陈先生还能理解，但让人无比气愤的是当他致电企业负责人询问时，回答竟是否定，没过几天，该地区新的代理商通知他停止立刻操作该品牌，当陈先生再次致电企业时，这企业居然玩起了“太极”，相互推诿，这不得不让他怀疑起企业的动机。

“企业不停打电话，要求打款，不打款就更换代理权，圈钱意图很明显。”陈先生说，如今浙江、江苏市场的代理情况很是混乱，仅浙江的省代、市代就有六七家，地区覆盖金华、义乌、温州、台州、杭州，区域市场交叉重叠。

名誉权受到侵害，前期几万块钱的投入也打了水漂，陈先生已经不再想代理该品牌了，可即使是这样，还是有问题：手上还有几万多的货，企业居然要他自己解决。

“这又不是食品，每天都可以当饭吃。”企业这样的处理态度实在是让人寒心，就连公司的一位美导也说：“这样的品牌，都没有信心卖。”

据陈先生说，早在3月XX举行招商会时，就已经有“暗箱操作”的情况，签了一批新的代理商。

对于那些旧的代理商，代理政策显得非常苛刻，原先区域需交给新代理商操作，只能操作所在城市的几个区域，每月回款仍要10万元，新代理商在大区域的回款也是10万元。

笔者凭多年来从事厂方销售经理的经验总结了一下，认为快消品经销商被更换或大经销商被削藩一般分为七种类型。

01经销商实力有限、进展缓慢，厂家骑驴找马，想傍大款

这是不讲诚信、没有长远规划厂家的一贯做法，很多厂家产品上市之初，产品缺少知名度很难吸引有实力的理想客户，为了尽快实现渠道布局或完成回款任务，不管什么样的经销商，只要有钱就行，这就为日后合作留下隐患。

当厂家逐渐成长，该经销商已不能满足厂家在当地市场开发的需求，厂家也有了吸引优质经销商的条件，很多不讲诚信的企业不会扶持帮助落伍了的经销商，而是“红杏出墙去”。

这类厂家销售经理的想法：“现代社会讲究婚姻自由，跟着你过没有前途，我只好去追寻属于自己的幸福，哪怕去做一回潘金莲又如何”。

02厂家画饼洗脑圈钱，经销商贪利轻信赔本！

这一点相信读者能在以上案例中得到一些启示，借用C2CC章小姐的话：希望代理商经销商在选择企业和品牌时一定要谨慎和理智，规避陷入企业设计的“圈钱陷阱”中。

这类厂家销售经理的想法：“有奶就是娘，有了回款我才有提成，谁给我回款谁就可以做经销商，货到了经销商手里怎么卖给消费者就不管了，反正公司的思路是圈一回钱就换个品牌，重新设计一套招商政策再圈钱，市场死活不用管”。

03追求渠道扁平或实现深度分销，厂家实行“削藩”

X公司九江市场的地区总经销一个月销量只有5万左右，而九江市下属的彭泽县一个只有近30万人口的小县城(该经销商做的早，是跟厂家直接合作)，一个月的销量却达到了30多万，跟九江市一江之隔的湖北黄梅县一个月的销量是70多万，这说明九江地区虽然运作了两年，但跟空白市场没什么两样。

九江总经销是当地比较有实力的经销商，年出货几千万，一开始也很看好X品牌，但由于前期合作的一些遗留问题，导致客户就是不肯投入，不去建设分销渠道，即使区域经理去开发一些分销商，总经销的加价率很高，政策也不下放，分销商没有操作空间也不用心做市场。

区域经理在多次沟通无果，火了!——你不去搞深度分销，那老子就搞渠道扁平!背着总经销将九江下面的县城一个一个的开成了县级经销商，这样九江市场的销量短期内就翻了几番。

区域经理说：“厂家不可能为了一棵大树放弃整片森林”。

04不把厂家经理当“腕”，逼着厂家“挥泪斩马谡”

很多有资历有实力的经销商并没有把厂家的“代言人”区域经理放在与自己对等的地位，他们认为区域经理只不过是厂家的打工仔、一个毛头小伙或头发长见识短。

对于区域经理来说厂家的政策得不到执行，自己得不到尊重，经销商还总是借回款要政策，威胁不给特殊支持就不回款。

经销商不配合，厂家区域经理的工作就没法开展，当工作难以为继，区域经理就会寻找储备经销商，收集现有经销商违规操作及不配合的证据，向公司提出换户申请。

05江湖规矩代替生意规矩型——不按规矩出牌，必将被打败

有些经销商做大以后，在地方上黑白两道通吃，结三教九流行手眼通天。

不用做生意的规矩做贸易，自恃厂家在地方上离不开自己，对企业的一线销售人员横挑眉毛竖挑眼，呼之则来，挥之则去，活生生把自己当成了一个土皇帝。

早年在哈尔滨有个经销商，自认为在东北算得上是“一条好汉”，自己接手过的品牌，没人敢碰，对企业要资源，和流氓收保护费都快没什么差别了。

销量不完成不说，没事就威胁销售人员，不把费用打到经销商账上，今天就别想离开哈尔滨之类，弄得一线销售人员两三个月才敢偷偷摸摸在哈尔滨露下脸。

估计这哥们看着企业没什么大的动静，想着光说不练假把式，趁着谈经销权问题的时机真把办事处经理打破了头，办事处报警后也被不了了之。

这下经销商更加有恃无恐，放言谁敢动他的哈尔滨经销权，企业的人来一对打一双。

对于这样打打杀杀的经销商，拿掉一个就是去掉一个毒瘤。

哈尔滨市场你要捣乱，那就放一放，先不做就是了。

反正中国这么大的市场，先集中资源，把别的市场做深做透，企业又不会只靠着某一个市场活着。

你要从其他地方进货，扰乱市场，我们就给周边经销商下通告，谁敢给哈尔滨供货，一起取缔经销权。

这一放，哈尔滨市场就放了三年。

这个靠着捣糨糊的经销商自己折腾了一年多时间，没有市场规划、没有政策支持，哪里赚得到钱？再大的经销商也得赚钱养家，赚不到钱的江湖手段，短时间搞搞可以，时间长了没人受得了。

06渠道优化整合，砍掉经销商短板渠道

尉总是G品牌授权Q地区总代理，跟厂方高层关系很好，尉总很看好G品牌，想把G做成当地第一品牌，也想借G品牌来开拓自己的流通渠道。

尉总主要优势渠道是商超，G品牌属于大众化快消品，流通批发才是G品牌的主渠道。

自尉总接手G品牌已来当地商超全部进场，可流通渠道的铺市率连10%都不到，商超高额的费用成了G品牌无法承受之痛。

为全面占领Q市场，实现深度分销，拉低市场费率，无奈之下G品牌区域经理找到了另一家比较强势的流通批发渠道代理商李总，授权李总Q市场流通批发渠道经销权。

得知自己被砍掉流通渠道经销权的尉总认为自己对G品牌的感情受到了欺骗，暴跳如雷，厂家为安抚尉总，把原本的功臣区域经理(Q市场自渠道拆分后得到了突飞猛进的提升)调离，并通报批评。

区域经理说：“让客户继续做流通我是等死，砍掉客户短板渠道我是死里求生”。

07可怜之人必有可恨之处 扰乱市场“砍你没商量”

QZ商贸在当地是比较有实力的公司，代理有强生、上海家化等日化强势品牌，也是BW公司终端渠道代理商。

BW新任区域经理巡查市场过后，却撤销了QZ的代理权。

区域经理走访完终端后发现QZ商贸上报公司17名销售员，实际只有10名，这10名促销员中有7名还在为其它品牌搞兼职，而且每月上报的促销员工资是平均每人1000多，但发到促销员手里的只有600元左右。

很多门店申请了N架及TG陈列费用，可区域经理只发现一个店摆了TG，而且据促销员说还是刚摆上的。

区域经理又去一些门店调出了销售数据，发现实际销量只有经销商上报的三分之一，而且市场实际销量在急剧下滑，区域经理就纳闷了，该经销商每个月进的货都卖哪去了?

拨通了稽查部的电话才知道，该经销商经常被投诉往外区冲货，且为此受到公司多次处罚。

区域经理说：“聪明的经销商都懂得如何更大争取厂家资源做市场，但不顾厂家利益及市场可持续发展，杀鸡取卵赚费用的经销商只能‘聪明一时’”。

与厂家结束合作关系这种事，对每一位经销商来说都不陌生。

只要是从事经销生意，所谓“人无千日好，花无百日红”，再亲密的合作关系，也终有走到头的一天。

与小品牌或者杂牌挥手告别，这样的决定权可能更多地掌握在经销商手上，因为小品牌或者杂牌没有太多的选择空间，某个经销商的体量可能是企业销售的10%、20%甚至30%，企业在某种程度上还得看经销商的脸色行事。

与品牌企业合作则大有不同。

其一，品牌不愁客户，大把的后备客户在排队等着，你就是那只乌鸦，只要一张嘴，肉就会掉在树下那只狐狸的嘴里；

其二，品牌基本上是做全国市场，充其量你也只是个省级客户，没了你，人家东边不亮西边亮；你没了人家，明天账上还有没有现金流，都得打个问号。

在快消品行业，越来越被认可的是渠道为王、终端致胜！

经销商是厂家的战略合作伙伴，优质的经销商更是一种稀缺资源，开发和更换一个销商都要付出极高成本。

没有一个正规厂家不想与经销商共创双赢，也没有一个正规厂家会轻言砍掉经销商，只能说商场如战场——没有永远的朋友，只有永远的利益。