飓风过岗，伏草惟存：穿越母婴行业低谷期的策略与实践

当人口红利、流量红利、资本红利退去，行业进入存量博弈，企业如何在当下的困境中破局增长？

纸尿裤行业机会犹存，突围关键在于把产品做好

王婧：我觉得“内生的力量”这个主题特别应景，因为大家知道今年都很难，我们也到处走访，问很多人出路在哪里？大家都说要回归基本盘，要重塑组织内部的力量。今天场上的四位嘉宾都是企业家创业者，相信大家每天都在思考这个问题，尤其是在今天这种充满不确定性和挑战的大环境下，我们怎么样去持续挖掘内在的力量，抵御外在的风险和不确定性。

首先问一下邓总，纸尿裤行业今年最大的感受是什么？作为企业家您思考最多的是什么？

邓攀：我觉得今年纸尿裤行业非常内卷，抖音纸尿裤价格有的卖3-4毛/片，远远不够材料成本，这种恶性的竞争最终会导致有些想做品牌的，在短期之内可能会受一些影响。

从市场规模来讲，不会下降多少，甚至从销售的片数来讲还有所增长。虽然出生率下降，但是纸尿裤的市场渗透率还有待提升，每个小孩每天的纸尿裤使用量，现在只有5-6片，我们认为能够提升到7-8片。

从使用周期来讲，以前养小孩纸尿裤使用到2岁，现在使用到3.5岁。从我们销售的单品来看，拉拉裤、游泳裤销量增长非常快。对于90后这些用户来讲，他们是佛系养娃，怎么方便怎么来。这两个因素对冲下，整个纸尿裤的市场容量没有多少下滑，甚至有增长。

为什么感受到纸尿裤行业这么难做，最主要的原因是渠道的分化太严重。现在抖音和快手等平台都开始做电商，抖音和快手一年几十个亿的纸尿裤销售额，分化了整个市场容量。以前可能只是京东天猫这样的传统平台对线下有影响，现在更多新势力平台的崛起对线下的门店影响更大。

面对这种变化和不确定性，每个企业一定要思考自己的优势在哪里，能掌控的资源在哪里，把自己的核心优势做好。别人做得好的东西，你去做，不一定做得好。因为基因不一样，团队构成不一样。

作为卡布来讲，我们是自主研发，自主生产，自主销售，所以从生产端来讲，我们要做的事情把品控做好，做一款好产品。在研发端来讲，基于用户痛点，不断去升级产品，我们最近开发了一些新品，对用户的使用体验提升比较大。企业0到1的过程，一定要把产品做好，只有把产品做好之后，1到N的过程，才能真正发挥作用。

卡布一直在做线下渠道，目前跟卡布合作的门店有几万家，这几万家门店跟我们都是长期合作关系。我们以客户为中心，为他们进行赋能，帮助他们做引流，做增量。我觉得商业的本质是创造价值，解决用户的痛点，为用户创造价值，帮助客户做增量，为客户创造价值，把商业的本质做到极致，就会解决我们焦虑的问题。

王婧：纸尿裤行业很难，别的行业就一定好做吗？我觉得别的行业也一定是很难的。核心还是要回归自己最擅长的事情，去深耕自己的产品、渠道、营销，紧跟用户市场的变化，提升内生的力量。

低谷期修炼内功，做好收缩和聚焦

王婧：李总怎么看待当前睡眠用品行业的变化以及作为创业者有哪些思考？

李九华：我们是做枕头的，企业不是很大，但是在这个品类里面我们足够强，出道即巅峰，在这个品类一直是TOP1。随着时间的推移，想要在一个品类里面长久坚持第一，是非常煎熬的。好在我们就坚守这个阵地，没有去多元发展。

现在各种卷，但是当一个事情无休止的卷的时候，这个企业，这个品类即将走向全军覆没的状态。

第二，飓风过岗，伏草惟存。当飓风过山岗的时候，只有趴下的草才能生存下来。也就是说在大劣势下，不要再盲目夸扩张，只有懂得适时低下姿态，韬光养晦，才能存活下来。

第三，今年第三波疫情到来的时候，每个老板都身在其中，不焦虑不可能，因为你的库存越来越多，你的夏季产品不断往仓库里面涌，还在订秋冬的原材料，但是你的销售没有动静。我想到一个词，落花时节好读书，落雨纷纷的时候一定要回归内在的东西，要提升自己。古人的智慧告诉我们，寒冷的时候，要自然的卷缩，回归内生的力量。

这个时候我们就做两件事情，第一要收缩和聚焦，回到最擅长的领域，就是枕头。第二，我们当下唯一的出路，就是科技研发。良良投入10年的功夫研发枕头。

总结一下，内生的力量告诉我们，第一一切向内，第二通过科技研发才能走出黑洞，走向黎明。

王婧：谢谢李总，以前大家被各种红利潮流裹胁高速增长，当一切消失以后，才发现原来在寒冬中减脂增肌是这么重要的一件事情。我们今年也走访了很多企业，他们都在砍掉那些不赚钱的品类，聚焦自己最擅长最核心的品类。

围绕用户场景需求的变化，做品类拓展与升级

王婧：接下来是bebebus沈总，bebebus在出行赛道非常厉害，从几年前到现在成为行业的佼佼者，沈总对于出行赛道的思考以及您作为创业者对于现在行业的发展、企业的发展，最真实的感受是怎样的？

沈凌：bebebus到目前为止，其实不仅仅局限于出行赛道，我们在睡眠和抚慰场景做了产品的开发和销售的拓展。谈到变化，肯定离不开交易平台的变化，比如线上部分的传统电商，促销的频次越来越频繁、力度越来越大，用户的购买决策点越来越长，比如说618和双十一，不仅仅是一天。不管是出行品类或者是其他品类，日常销售节点的购买对于品牌非常关键。

第二点，线下场景的部分，用户习惯随着疫情发生变化，比如原来小朋友的长途出游变成近郊游或者是跨城市游，相应婴童产品类型就需要更加便捷方便，更加贴合用户的需求。

第三点，消费升级和降级同时发生，用户下单的时候，更多追求性价比。同时，创新类的品类不断发生，比如改革开放40年，最大的产业叫做汽车行业，传统车企大规模的增长在4年前已经停止，新能源车的增长大幅度提升，这意味着用户场景下的升级需求和产品需求同时在发生。结合婴童产业来看，更多是为用户创造场景化变化下有价值的产品，这是不管品牌商还是销售商应该持续追求的目标或者方向。

王婧：谢谢沈总。围绕着用户场景化的一些细分需求，去拓品类或者去升级产品。

营养品加速发展，母婴店品类占比继续提升

王婧：营养品行业这两年比较热，大健康的发展加速整个母婴营养品行业的发展，宋总怎么看待营养品的变化以及你的所思所想。

宋海华：市场其实没有不好，只是某个品类，不会再出现创业过程中的爆发式增长，未来还有很多品类的变化和增长机会。所以，大家不用过多焦虑。
另外，母婴店的价值正在发生巨大的变化，从提供专业的商品到提供专业的服务，专业的服务化之后，营养品变得尤为重要，为什么尤为重要？我认为营养品在未来的母婴商场里面甚至母婴生态里面，是让更多宝妈排忧解难的商品，怎么带孩子怎么养孩子，营养品起到了特别大的作用。未来母婴店的营养品品类的占比会继续往上提升。

王婧：谢谢宋总。其实在昨天我们的论坛中，一些品牌和渠道也谈到营养品对门店来说确实是一个非常大的增量机会。我们一直强调营养品是一个需要长线经营的品类，它是需要特别强的专业壁垒，需要给消费者专业的服务，才能为品牌和渠道带来更大的生长空间。

如何跨越周期，实现企业的长期主义

王婧：接下来请问四位，2022年行业触底了吗？今年是不是最难的一年？我们无法改变宏观经济的周期，无法改变行业的周期，我们是不是会调整自己的战略目标，是不是会调整自己的预期？

邓攀：今年是未来十年里面比较好的一年，拿纸尿裤赛道来讲，今年还可以吃一些渗透率提高，使用周期增长的红利，如果等到明年后年就是真正存量博弈的时候。

面对渠道的分化，品牌方要做的就是跟客户一起成长，在服务过程当中，帮助他们创造价值。最近两年我们给客户做了很多互联网工具的赋能，通过抖音、视频号，直播等方式进行赋能。创造价值这条路一定要坚持走下去，这是我们能够跟很多实体店客户形成长期战略合作关系的关键。

王婧：谢谢邓总。在这种环境下，我们愈发向内看，从产品力、渠道力、品牌力，组织力纬度去提升，来适应新的变化。

李九华：其实母婴行业在15年的时候，低谷已经到来，是16年的二胎政策让我们多活了几年，到2020年疫情到来，让这个高速发展了十几年的行业进行修整。所以其实这是正常的行业兴衰的状态，没有低谷不正常，关键是高峰的时候怎么活，低谷的时候怎么渡过，怎么跨越周期做成长青的企业。

王婧：一是在晴天就要修屋顶，二是有非常强的实力才能穿越现在这种生存挑战。

问一下沈总，在新阶段企业持续生长、持续进化的能力是什么，您了解到的确定性的趋势和出路是什么？

沈凌：对于bebebus来讲，今年的目标是希望夯实出行睡眠及餐饮场景，有一款符合聚焦用户人群的好产品，持续做有价值的增长。另外，提升公司内部和企业的战斗力，更加聚焦产品的原创力，整合跨领域的好材料为用户提供好的解决方案，这是我们今年当下比较聚焦的问题。

关于增长，需要持续做好用户洞察，新人群，新需求，新场景出现的时候一定会带来机会和生意增长点。内部的组织架构和组织能力，包括资本端的助力可以让我们更好地完成关于周期性增长的问题。

王婧：谢谢沈总，消费者需求的变化给了品牌诞生的机会，消费者场景的变化给了品牌爆发的机会。

接下来是宋总，您认为从企业层面出发，企业需要强化的能力是什么，未来我们能够看到的确定性的机会和趋势在什么地方？

宋海华：我认为行业没有触底，只是好做的事情稍微见底，接下来难做的事情刚刚开始。

疫情三年来，我们公司根据市场结构的变化，做了三个部分的调整，第一，除了我们深耕的乳铁蛋白品类，接下来还要做乳铁蛋白+品类，另外把基础营养，DHA、钙、锌等更好的产品引入中国。第二，服务意识要强，我们成立了高博士营养调理学院，通过专业的服务，助力母婴店转型过程当中创造更好的价值。第三我们成立了蓝光俱乐部，让爱学习爱成长的店主，在转型过程中更轻松。第四，服务更加接地气，前段时间我们提倡45秒的快速服务体系，一家门店由7个部门完整服务，提倡45秒钟解决门店提出所有的问题。我们一直修炼自己的内功，修炼产品结构，让我们在中国的营养品发展初期大队伍里面保持不掉队，保持快速成长。