兜兜转转，发现经销商才是真正的渠道护城河

前两天，跟一位经销商朋友电话聊天，说到最近在不断接待一线头部厂家的高层，都在谈论一个话题：关于如何下沉市场。

我问，下沉市场不是一直都在谈吗，为何现在还在强调？经销商解释道，之前虽然也谈下沉市场，但更多的是喊口号，没有实际的动作。今年明显感觉到在下沉市场有了更多的具体落实的动作，且匹配了相应资源。

经销商进一步说，之前厂家把生意增长的关注焦点都放在了线上电商，从天猫淘宝到京东拼多多，从社区电商再到短视频直播电商。虽然也有量，但背后也付出了巨大的成本，量有了但却没钱赚。

兜兜转转，这才发现线下经销商才是厂家真正的渠道护城河。

线下庞大的经销商伙伴，既能给品牌带来持续销量，而且关键是能挣钱。不吵不闹，稳定忠诚，招之即来，挥之即去。

确实如此，近一两年，「新经销」作为行业渠道观察者明显感受到无论是一线头部品牌，还是有两三年沉淀的新消费品牌，都在不断加大对线下经销商体系的建设和重视。

站在这样的时间节点下，说线下经销商渠道才是快消品牌的基本盘，一点不为过。线上流量的枯竭，资源成本的堆高，品类竞争的内卷，投入产出的失衡，让品牌厂商也不得不重新拾起最为传统的线下经销商群体。

本篇结合新经销过往咨询培训的经历和案例，谈谈不同规模、不同量级的品牌商该如何在当前的市场环境下，以此构建线下经销商渠道这条真正的护城河。

1. 一线头部——赋能经销商

2. 二线腰部——运营经销商

3. 新消费品——甄选经销商

一线头部——赋能经销商

一线头部品牌的线下经销商，经过数十年时间的累积和沉淀，事实上已经在全国各地有了一大批优质且稳定的经销商伙伴。

这些经销商伙伴也因为代理一线头部品牌而获得了生意的增长，甚至不夸张地说，一线头部见证和带领了经销商伙伴从个体创业到公司成长的转变。

过去靠着品牌的红利，人口的红利以及门店的红利。经销商们与一线品牌各取所需，合作共赢。但合作走到今天，我们越来越能感受到经销商的“痛苦”。

这不仅仅是指标压力的痛苦，最重要的痛苦是——不赚钱。

以某日化头部品牌为例，经销商仅有的10个点毛利，已经无法支撑日常运营成本的开支，以及连年增加的本地系统门店的苛捐杂税。

越来越多的经销商要放弃一线品牌，不是没销量，而是有量没利。如何破局？虽然提高毛利是解决之道，但简单粗暴的提高毛利，对科学经营的一线厂商来说谈何容易呢。

毛利无法改变，还有什么能带给经销商的，让其愿意继续跟着你走？

我想只有【赋能经销商】才是正道。通过提高其经营能力和经营水平，降本增效，继而增加盈利。

结合「新经销」过往服务品牌商赋能经销商的案例，我们认为赋能经销商降本增效有两个维度：第一，内部组织管理的增效；第二，外部业务管理的增效。

内部组织管理的增效，建议从以下维度考虑：

√ 员工的招管育留

√ 员工的薪酬绩效

√ 公司的财务税法

√ 组织制度与流程

……

外部业务管理的增效，建议从以下维度考虑：

√ 数字经营方法论

√ 新品动销方法论

√ 应收账款的管理

√ 业务数据的分析

……

关于一线品牌赋能经销商，核心有两个要点：第一点，转变管理视角，不是管理经销商，而是赋能经销商，扶持经销商。

甚至主动从经销商自身生意的角度，帮助经销商分析是否要增加一个品牌代理，或扩张一个品类的经营，一线人员薪酬绩效如何科学设计等等，以提高整体生意利润。

第二点，构建一线经销商伙伴的赋能体系，说大白话就是成立经销商赋能商学院。

基于自身的专业沉淀、人才沉淀、资源沉淀，上到行业趋势视野，中到业务模式转型，下到经营策略提升，为经销商伙伴提供一揽子的经营管理专业内容。

关于一线品牌赋能经销商，我想说限于自身企业的经营规则，当我们无法为其经销商伙伴提供更多毛利，同时又想继续让经销商跟着我们走下去，有且只有一条路：

与经销商伙伴一条心，站在他的生意视角，帮助他，扶持他，而不是一心只关心自己品牌生意有没有增长。

自己品牌的增长的确是我们的核心KPI，但千万别忘了背后一个个独立商业个体的生存需求。

二线腰部——运营经销商

二线腰部品牌从市场的角度看，还未真正实现全国化，或者实现了全国化的覆盖，但没有建立真正的经销商网络护城河。

这里的二线腰部品牌指的不仅仅是品牌知名度是二线，也包括有着一线的品牌知名度，但总体市场份额排在四五名以下，尤其是在下沉市场份额更低，市场被区域品牌占领。

面对这样的市场基础，二线腰部品牌需要的是尽快构建自身完整的一线市场运营体系。

二线腰部品牌在部分区域市场有着不错的份额，但亟需在下沉市场扩张，以此带动整体生意的增长。

当品牌在推进下沉市场时，手上要有一份一线市场运营攻占体系。体系如何来？从标杆市场中来，即提炼优秀标杆市场的运营策略和方法，给到一线指挥官。

这份一线市场运营攻占体系可以包括以下维度：

√ 下沉市场经销商选择画像

√ 区域市场启动的节奏推进

√ 借力经销商人员激励计划

√ 区域市场的门店动销逻辑

……

当一个品牌无法在经销商生意体系里占到20%以上的份额，就别想着管理经销商。

此时的市场下沉，事实上，更多的是要靠自身的努力。通过建立一套科学完整的一线市场运营攻占体系，加上经销商有效的配合助力，才能真正实现市场的下沉。

二线腰部品牌在推进市场覆盖，份额占比提升时，经销商看中的更多的是厂家是否有一套明确且科学有效的市场打法、市场攻占策略。

销量可以少一点，但要在增长；门店可以少一点，但好店要突出。

当在市场扩张和下沉的过程中，品牌更多要养经销商非管经销商，这里的核心是在于自身是否有完整的一线市场运营攻占体系。

新消费品——甄选经销商

前两年，新消费品在资本的加持下大火，随着外部资本的降温，电商红利的消退，新消费品迎来了寒冬。

如今留下来的新消费品，已经有了一定的市场基础，历经消费需求的考验，活了下来。

当下的新消费品也愈发觉得线下市场的重要性。线下虽然难啃有门槛但一旦啃下一块，能稳定持续产量。如何在线下构建自身经销商护城河？

我认为最重要的是甄选经销商，即找对找准经销商很重要。

因为对新消费品而言，线下是一张白纸，且自身组织也不够健全，更没有太多的人去操作市场，初期更多是依赖经销商的力量，覆盖市场。

如何找对找准经销商？

核心有两步：第一步，清楚定义自身品类在线下的动销逻辑。简而言之，产品是怎么卖到消费者手里的，从消费场景到沟通场景再到交易场景，能清楚且具体的定义出来；

第二步，基于线下的动销逻辑，确定经销商的画像。这里的经销商画像包括以下维度：

√ 经销商经销品牌的画像

√ 经销商经销门店的类型

√ 经销商人员组织的配置

√ 经销商生意规模的区间

……

没有动销的逻辑，就不知道找什么类型的经销商。没有具体的画像，就无法评估什么样的经销商开出来了，成功率存活率最高。

新消费品走到线下，前期可以眉毛胡子一把抓，先摸索，基于市场真实的反馈，不断探寻线下的动销逻辑。

经过一两年的摸索后，要开始往回收一收，明确经销商的画像，再不断进行大范围的市场拓展。

总结：

以上是三个不同体量品牌对线下经销商护城河构建的核心思考。总的来说，一线头部品牌在线下要帮助经销商伙伴毛利增长，继而实现经销商伙伴将更多品牌设定的市场项目落地，稳定持续，不能乱。

二线品牌在线下要通过构建一线市场运营攻占体系，复制扩张，在攻占市场中养经销商，培养一批高配合度高意愿度的经销商。