母婴连锁合纵连横路径各异，究竟谁是最优解？

“任何一个行业发展到最后，集中化趋势势必会越来越明显。”

尤以母婴零售连锁行业为例，在过去很长一段时间里，中国母婴零售市场的格局较为分散，行业集中度也相对较低，强势区域连锁占山为王的现状始终未有较大改变，然而随着母婴零售连锁进程化的加速发展以及渠道下沉拐点的显现，中国母婴零售市场也正在从分散走向集中，从野蛮生长过渡到健康发展。

头部连锁进入兼并整合、强强博弈的新阶段

“母婴店规模化、连锁化将是行业发展大势。”或已成为众多母婴从业者的共识。细究之下，这句话不无道理，一是全国型以及强势区域龙头企业加速整合，大量的单体门店和小规模连锁被收购，一定程度上助推了母婴连锁行业集中化程度的加强，二是跨界资本携大量资金、资源以及专业人才强势切入母婴零售行业，推动行业发展的同时也加速了玩家之间的优胜劣汰，强者恒强态势不可逆。

近两年这一趋势更为明显。以爱婴室为例，2021年通过收购华中区域知名连锁贝贝熊，快速渗透华南深圳市场，逐步扩大全国影响力，且目前来看，爱婴室收购贝贝熊已初见成效，在2022年上半年财报中，对于业绩增长的原因，爱婴室明确提到，营收的增长主要是因为爱婴室并购贝贝熊业务规模扩大以及线上业务带来增长所致。再如孩子王，尽管当下市场环境较为疲软，但孩子王依旧没有停下扩张的脚步，向内逆势开新店，向外极速要地盘，例如，今年孩子王斥资10亿元收购乐友65%的股份，欲通过并购快速切入华北区域，进一步完善全国市场布局。同样，孕婴世界作为西南地区的头部母婴连锁企业，在品牌优势与资本的加持下也不断在川渝云地区整合本土实力连锁。据悉，目前孕婴世界门店数量已达1800多家。

通过梳理我们发现，“合伙人模式”也是近年来多个母婴连锁企业创新整合重组的重要方向。“合伙人模式”本质上在于建立一套核心人才选用育留的激励机制，从而实现企业与合伙人之间的利益共享与风险共担，纵观当下母婴零售市场，已有不少的企业率先开始采用这一模式进行整合。

以南国宝宝为例，自创立之初，南国宝宝就创新性地采用同行先进的“子公司”商业模式，创造出了南国宝宝式整合，在2022年，南国宝宝更是携手山东婴贝儿、广东多爱一婴、江西豆豆母婴、广西多爱、贵州婴之坊共创海南宝贝天下；婴贝儿也在早前就施行了“门店合伙人制度”，据了解，婴贝儿的合伙人模式主要包含两大块，一是投资合伙人，二是管理合伙人，双方相互作用。通过该模式，婴贝儿实现了快速扩张，进一步强化了门店竞争壁垒。此外，在贵州优康宝贝门店中还存在另一种形式的“合伙人制度”，据悉，优康宝贝采用了三级合伙人制度，其中，股东后台培训部占51%的股份，门店前台占49%的股份（区域经理占34%，店长占15%）。优康宝贝通过打造“三级合伙人制度”不仅充分调动了员工的积极性，实现了核心员工向合伙人身份的转变进阶，还有利于持续撬动门店业绩的增长。

除了上述涉及的模式外，阿拉小优创始人李茂银也提出一种全新的渠道整合方式，即合作社模式，无疑为母婴行业存量整合提供了新的参考范本。据了解，合作社模式是由成千上万个老板或合伙人的店组建成一个大平台，门店老板或合伙人按平台要求用心管好自己的门店，平台统一做好供应链整合、互联网工具应用、营运规划、品牌打造等统一事项的高效整合模式。该模式有三个核心优势，一是干单个门店干不了的事情，二是集中单店力量干大事，三是不影响自己干自己的事情。

总的来看，虽不同模式之间的对比时有发生，但其实本质上并没有谁好谁差，核心还是要聚焦门店的经营本质和发展趋势。

多维扩张模式背后有两大确定性趋势值得关注

事实上，任何一个企业想要做大做强，规模化、集中化是必然的选择，这意味着能够掌握更多话语权从而撬动更多优质资源。一方面，整合并购后的母婴企业规模更大、市占率更高、影响力更大，从而能够不断提升母婴渠道对于上游品牌的实际话语权；另一方面整合并购之后，整合方可以通过吸纳被整合方在供应链管理、人才管理、技术管理等方面的优势，从而使得资源配置更加优化，整个母婴零售产业链更加畅通。

通过梳理各大母婴连锁企业的扩张历程，可以发现母婴渠道整合背后有两大趋势：

一是母婴渠道整合的规模、体量在不断提升，从单体门店到优质连锁。以前母婴店的并购扩张多聚焦于单体门店以及小规模连锁，而近两年，我们发现很多连锁将目光投向了区域内部或外部的优质连锁，诸如上文提到的孩子王收购乐友、爱婴室收购贝贝熊等。形成这种趋势的背后离不开双方的助推，从被整合方来看，近两年，在经济环境下行影响下，大连锁对单体门店、小规模连锁的估值较低，多数单体门店或小规模连锁难以卖到自己比较理想的价格，因而更倾向于抱团发展，提升整体实力，以期在和大连锁谈判中占据主动权，从整合方来看，近几年大连锁无论是并购还是联盟都更为谨慎和理性，在并购上，他们倾向于经营质量高、方便内部管理的优质连锁，在合作联盟上也更偏向和区域龙头企业进行合作。

二是多方合作共建、优质资源共享之风渐起。毋庸置疑，当前直接并购外部门店已成为龙头连锁对外扩张的主要形式，但在近两年已经有越来越多的母婴连锁意识到多方合作共建的优越性，开始采用合作的形式实现渠道整合。并购方式虽然可以保证品牌统一和管理规范，但在经济下行周期，也存在一些困境，尤其对一些自身综合实力稍显薄弱的企业来说更是难上加难，如并购成本的增加、管理难度的提升、市场竞争的加剧等，这些因素可能会影响连锁母婴店的财务状况和业绩表现。反观以“合伙人模式”、“合作社模式”为代表的多方合作共建形式，或更利于发挥各方优势和资源，可实现资源的最大化利用和收益最大化。

回归行业视角，长期以来，母婴零售行业都处于量多而强少、小而散的局面，随着大型母婴连锁企业自主扩张、兼并重组步伐的加快，未来母婴连锁化率将不断提升，母婴零售市场的格局和形势必然也会越来越清晰，在现有基础上，最终可能注定有3-5成的门店将会被淘汰出局。