坚持会员，关掉门店，租玩具的兜哒真能租出200亿市场？

线上玩具租赁领域，常被拿来为市场背书的是美国创业公司Pley。这家在2013年创业于硅谷的线上玩具租赁公司，仅仅靠着向用户出租乐高玩具就获得了数百万美元的融资。受此影响，国内的租赁市场也再次显露出火热的迹象，陆续有一批创业项目得到关注。

比如前糯米高管创业的、针对14岁以下儿童的玩具超人在不久前刚拿到了数百万元天使投资，而针对0-6岁的租赁平台超人宝宝在去年就宣布拿到了真格基金的天使投资，但超人宝宝的微信已不再更新，拨打官网电话也是欠费状态。

兜哒也是其中受到关注的一个项目。兜哒创始人是前舒客大区经理张兴刚。2013年，他有了自己的孩子，看到自己给孩子买玩具花了很多钱，但孩子玩了没几天就不爱玩了，实在浪费，他想其他家长一定也有这种窘况。于是，他决定做玩具租赁。

但只做针对0-4岁的中高端玩具租赁。张兴刚认为：“定位太低端是2000年前后那波人失败的主要原因，一二百块的玩具，谁还用租？”

玩具租赁是盈是亏？

租赁和购买的行为是不一样的。销量好的玩具大部分都是便宜的，而租玩具时，家长的着眼点都在那些买不起的大玩具上，一二百元的玩具反而是家长最看不上眼的。比如，小泰克有一款手推的三轮车，在各大平台上销售数据都非常高，但实际出租数据并不好。那些出租最好的大型厨房、滑梯秋千、房子等，售价普遍在两三千元左右。

作为对应，兜哒采购的都是费雪、小泰克等一线品牌玩具，大中型玩具占到四分之一，这些玩具的平均售价在千元左右。而兜哒一次性收取2988元（一年期）或者4888元（两年期）。作为回报，会员在一年里有12次换玩具的机会，每次可以最多拥有2件玩具。

简单算下账，一个家长花三千块钱可以买到差不多五到十件品牌玩具，而兜哒可以提供的是24件。也就是说，玩具租赁并不是为顾客省掉买玩具的钱，而是不用多花钱就能提升孩子的娱乐体验。

顶峰时兜哒开到了6家玩具租赁店，其中2家商场门店，4家社区门店。据张兴刚说，消费者进店之后的办卡成功率在40-60%。

这6家店一共有2000多名会员，根据会员费推算，兜哒的年营业额在600万元左右，平均每家店是100万元／年。其最大的一块成本来自于玩具采买，以5000件玩具，玩具均价1000元估算，玩具资产是500万元，一般情况下，一件玩具流通四十次左右就要退役，也就是最多服务三年。那么，每年玩具资产的折旧大致就是170万，再扣除25人的人力成本和6家店的租金成本，有兴趣的人可以自己算一下兜哒的毛利率。

关店，转战线上

市场表现出对玩具租赁的需求，但线下店服务半径有限，且重资本模式扩张缓慢，张兴刚有心转战线上。恰逢朋友介绍的一位投资人也看好这个模式，决定分四期注入2000万。于是，张兴刚表示：“去年6月，第一期500万到账的时候，我们就开始关店了。”

这对兜哒来说是一个很大的变化：
最终兜哒只保留了1家门店作为体验店，其余人员全部转到线上，顺利的话，这家门店也会被新建的大型体验中心所替代；
推广方式也从门店宣传转变为微商式营销，发展早教机构人员为“销售”，用销售提成换取他们在朋友圈的软性推广；
由于缩减了租金成本，兜哒适当改善了用户体验，从一次拥有两件玩具放宽到一次最多四件。

不变的是，兜哒在线上依然坚持年卡会员模式，这种传统门店的打法听起来和互联网“用补贴换规模”、“用免费换市场”的风格格格不入。

兜哒还开放了单租模式。“单租其实不是特别好，因为每一个顾客200、300块钱给我，我给你提供的玩具采购价基本上接近1000块钱，每多一个顾客实际上多占用800块钱资金，客户越多，占用的资金越大。你的现金流越紧张。”

而且，在会员制下，玩具总量和库存是可控的。因为会员已经付了费，所以，大部分玩具其实是在会员家里面，兜哒自有的仓库只充当周转库的概念，留的只是备选品，且两天内备选品会转一圈。而单租模式充满了不确定性，用户数量不确定，导致玩具总量很容易超出需求，造成库存压力。

但单租也有单租的好处，尤其在一个市场还没有完全成熟的行业，相对低价的方式可以培养用户、培养市场。所以，兜哒在转移到线上之后，也开始采用折衷的方法。比如它限量提供月卡，按月收取费用。

SKU为何减少一半多？

三年下来，兜哒的SKU不升反降，从最初的700多缩减到现在的300多。这与竞争对手相差不少。以新近拿到千万元融资的玩具超人为例，他公开的SKU数量超过了500。看起来，在用户的可选择性上，兜哒似乎竞争力不大。

但张兴刚反驳说，SKU不能单看数量，还要看SKU的有效性，也就是采购有没有数据支持。拿一个单品来举例，有一款碧宝的儿童攀岩，在日本卖的非常好，但是实际上兜哒采购回来之后的出租率很低。“所以，我们力争让每一个SKU兜是最受家长欢迎的SKU，在同等资金下，减少不必要的SKU，增加受欢迎SKU的单品数量。”

市场规模超过200亿？

那么这个市场有多大？以北京为例，0-4岁儿童在75万左右（以2012年、2013年、2014年、2015年北京常住出生人口计算）。随着二胎放开，官方预计2017至2021年间，北京市年度出生人口总量将达到30万。这些家庭大部分都是高消费能力的家庭，也就是是兜哒的意向客户。按照兜哒每年人均3000元计算，理论上，这是一个年产值可能超过20亿的市场。

而且，线上租赁面对的不只是北京市场，其他一线城市（上海、广州、深圳、天津）和二线发达城市（杭州、南京、济南、重庆、青岛、大连、宁波、厦门）都是兜哒在未来想要进入的市场。按此估算，市场容量可能有200亿。

但借鉴人均玩具消费支出的数据可以发现，3000元的均值估算可能显得过于乐观。在美国，16岁以下人口的人均玩具消费支出也只是刚超过 200 美元（1200元左右），而在我国是240元左右（由玩具及游戏市场的零售总额与16周岁以下人口总数得出）。

Pley的数据也可以拿来对比，Pley每月向用户收取15美元、25美元或39美元，按照最高档算，一年12个月都租下来也不过3000元左右。

此外，玩具租赁作为一种可行的商业模式要想证明跑得通，至少还要面对三种质疑：

第一，消费的人不是享受的人，父母不会像孩子一样天天惦记着玩，再有什么事情触发他的时候，他才会再去购买。也就是，玩具租赁其实不会形成连续性的消费行为，重复获客无形中增加了成本。

第二，用户生命周期很短，目标用户是0-4岁的群体，最多扩到6岁，实际上，只要孩子过了三岁开始上学，家长在玩具方面的花费就会谨慎。即便是年卡会员，这期间用户有一次完整的续费就不错了。

第三，市场上对于玩具租赁的主动需求很少，这也是兜哒在做了一段搜索引擎营销后放弃的原因，因为主动搜索玩具租赁的人实在太少了。低价甚至免费的互联网打法的确可以培养用户培养市场，但是这个过程可能会很长，长到一些创业公司熬不下去。

兜哒的回答方式是坚持做会员，且为自己设计了两个拓展方向。一是仿照宜家，将传统的线下门店升级成3000平米大型体验式乐园，既租且售也回收。二是利用玩具配送可以入户的信任感，设计一些套餐产品，延伸到早教等与儿童相关的家庭服务。

但是不是这样就可以解决问题呢？且不说3000平米的大型游乐园是不是一定能够盈利，向早教这块市场的延伸可能也没有张兴刚想的那么容易，更关键的是，这两个方向都没有解决市场本身可能还未成熟的问题。

出身传统行业的张兴刚即便转战线上，其稳妥务实的风格也很难改变，这对于企业来说是健康的，但也很可能因为思维的限制错失速度，给竞争对手跑马圈地的机会。