商业的非连续性挑战激烈 零售业该如何扭转局面

对许多零售企业来说，产品和顾客两端，都面临着非连续性遭遇。

1.商业的非连续性挑战

产品遭遇价格性、渠道性、沟通性、品质性、颜值性障碍

相对线上的云量商品，线下商品缺乏差异性和调性。局部新品在旧样中沉默，线下过去的低价、独家、高品质、新鲜和独特性等卖点，今天在资讯汪洋中面临表达性无趣，许多企业过去赖以宣扬的价值观面临打脸式冲击。

今天，虽然线上线下互溶不断加快，但两界在商品力、营销力和聚客力等方面还有事实上的生活性和工具性鸿沟，顾客心智还是区分的！有些商品到线下来玩不起，有些商品到线上玩不转，这种能力互驯需要一个职业年层的汰换过程，说是产品的问题，实际上是人的问题。

所以，线下商品需要一个类百盛优客广场式的换档，需要高比例的新品配旧品的颠覆式呈现，而不是顾客无感的渐进式改善；并且这个配品，贴近定位合适、高性价比、有格调和保持变化的特性。

顾客遭遇外流、失联或断点式认知障碍

过去，顾客跳不出物理位置，会员卡可以锁定。今天，移动互联造成了消费全国性乃至世界性的高强度、高频率流动。许多实体店并没有截流和锁定手段，或者缺少链接工具，竞争者泛化或无形，叠加过去我们的傲慢和麻痹，才造成今天许多实体的窘境。双线目前都有痛点，客流依品类特性在多渠道流串，只不过攻守移势，方生方死。

另一个方面是关于顾客认知的。许多实体数据化事实上虚有其势，更痛苦的是大家还沉浸在断点式的小数据分析之中。我不太认同小数据没搞清就谈大数据的观点，小数据讲究精确、过去式分析，而大数据则更强调匹配、反写和预测，零售需要跨越进大数据阶段，需要技术精准顾客捕捉手段。

消费数据分析只有大数据思维运用才有价值。

2.商业思维的失效

而承载产品和顾客的许多基础，还有过去的很多常规理论、技巧、模式和管理思维今天也面临条件性失效。

结构性互补和以租养店的模式失效

今天，实体店面特别是超市招商难成为突出现象，线外掉铺成为许多大卖场走向衰亡的第一表现，零售正走向“差价”盈利的硬经营时代。

低成本遭遇各项叠加冲击

人事成本的刚性在销售下跌的维度下效率进一步走低；租赁成本正遭遇新一波的到期挑战，其他诸如水电、营销、物流无不是刚性向上。

大多数公司是在用行政命令的方式硬削减成本，一年有效，而长期问题仍在。成本刚性上涨与业绩滞缓形成更大的利润剪刀差。

一站式购物遭遇碎片化和频率爆减

过去家庭集中式购物、一站式满足，今天面临全员式、分散式购物分化，可能七八岁的孩子会把家里很多东西买好了，单一渠道的顾客购买频率剧减。

“多”，并不一定能成为顾客到店的理由。

特价法则失效

一店还比一店低，一时更比一时低，高价不一定借用低价的势能，低频也不一定能搭配上高频便车，可分割式场景购物品类剧增，特价可能只是自己的毛利割肉。

过去买面包可能会搭配牛奶和甜酱，今天可能面包就是面包、牛奶就是牛奶、甜酱就是甜酱，消费要新的跨界搭配，买面包可能搭配的是怪味饮料，也可能是卡哇伊的玩具。

四化管理到处存在效率盲点

移动互联网拓宽了时空效率，而数字化正在很多领域代替实物，大多数公司的多数业务还搭载在PC上，靠人不行，小数据不行，大数据更不行。

过去零售业最引以为傲的集中化、标准化、专业化和简单化系统，今天处处是盲点。过去流程提高了效率，但今天可能即降低了效率，又排斥了变化，更可怕的是文化的僵化。

线性规模陷阱

许多公司还在开店，开的越多，亏的越多，而且是线性叠加的。

现实当然还有很多问题，我们也很容易自我安慰还有希望，我们需要慢慢来。L型经济已经鲜明的传导至零售领域，并不是每个企业都能逃脱宏观低迷的大势，而现实很难说会再给我们连续性的机会。

那么如何才能跨越非连续性，寻找新的方向呢？

3.跨越非连续性的探讨

有人说的零售过去还没成型就想转型，但中国零售业的希望，更大的可能在于站到巨人的肩膀上跨越价值和效率鸿沟，这其中组织转型、开放共享、平台效率、营运升级是必须去追求要点。

组织职能，人才能替

高书林说，“转型是一个全方位的系统工程，包括业务转型、管理变革、文化变革”。

任何一家企业脱困，无不是人才更替和组织变革实现的。零售过去的组织形式，多是基于工业化思维的设置，未来有很大的空间去用小型组织、新合伙制、外包等方式实施。

包括现在的许多新型小业态，规模小时易控，而如果不能一开始就设置好的机制，对于未来大好，我还是不报大希望。一个卖场员工慵懒、商品老旧顾客都看的出来，一个专业经营的人看不出来？是什么让企业猪油蒙心呢？过去的方式驱动不了新的能力要求，当前的人力资源结构提升不到新的才气层次，不创新无出路。

而关于组织转型，最重要的是人才能力的更替：

超市：需要热爱健康美食、热爱现代生活的职业买手，更替的是健康商品、温馨生活提案能力；需要懂得供应链效率、物流和电商运营能力的人才，更替的是供应链管理输出和互动效率；

百货：需要有品质生活格调和情调，懂得场景设计，有生活情趣追求，懂得移动、社群、共享经济新浪潮的人才，升级的是体验、自我实现等精神消费供应能力；

自营：需要懂得商品研发、生产组织、店铺空间、终端营销的人才，需要懂得品牌定位、传播和移动互联营销方式的人才，更新的是新产品价值输出能力。

组织转型最重要是切合互联网生态。

过去架构在PC上的很多方式，今天要全面更换成移动互联的方式，可以改进内部许多效率方式，如标准显性化、管理移动化、沟通即时性等，即时协同，专业辅助随时可能。

此外，人的成本太高，商业领域的人工智能应该更是大有可为，亚马逊已经实现了机器人物流，机器僧贤二可以呆萌的对话，商业的前台可以有诸如智能导航、接待、指引、知识介绍、包装及营运分析等各项人工智能应用。

零售业应该从过去卖商品为主的时代，升级到卖价值、场景和体验的时代。没人，能量出不来，未来是扯淡。

开放系统，内外共享

内部共享与外部竞合将成为激发商业动能的关键要素。

1、内部共享

实体零售过去的疯狂携带的是供应商的能量，而互联网时代创新凶猛，最大的动能可能在于合伙制，搭载年轻、激情和资本。所以很多人拼在一起创业，虽然苦逼却乐在其中，从社会组织形式上讲，像小米无KPI、韩都衣舍小组制、西贝莜面的牌照制、芬尼克兹的裂变创业等，都是相对于过去工资奖金式激励的升级，利润共享式合伙将成为下个时代商业的共同特征。没有相应机制配套的公司将无以变大。

2、外部竞合

商业的竞争，过去是你死我活式的缠斗，未来，除大吃小、强吃弱、抱团取暖，强强联合可能更多，优势互补加上职能整合，价值才能最大化。特别在同城实体商业领域，两家原来拼的你死我活的企业组成联合公司，人事、财务、行政、物业等全部得以整合，成本更低，竞争更有序，商业资源配置更加合理。

所有的企业今天可能都应该思考，我能和别人如何合作？同城哪里有整合的价值？过去是被动式的，未来应该成为主动拥抱，开放、互补、共享，内外无不如此。

优化平台，创新模式

商业传递价值未来一定还存在，商业“店铺”和“电铺”的融合一定会成为平台标配。从链接供应商和顾客两边来说，全渠道一定该是未来，当前O2O遇冷，形似而神未至，将来应该有升级回归的一天。

其中最核心的是平台效率的问题。商业一直在解决成本和效益两个矛盾。让平台各角色的人事成本、库存成本、装修成本、运输成本最低是商业最重要的战略。从这个角度来看，阿里集团赋能商户的“会员通”“商品通”“服务通”的“三通”战略应该是全体零售业都需要学习的。我们都知道很多网牌很受年轻人喜欢，但网牌不愿意入驻实体平台，未来会有更多互联网品牌会开设线下店，但很多并未选择传统零售平台。因为你太烦、成本太高了。

对实体来说，过去丑陋的二房东要升级成优秀的管家婆，是否有可能让商家拎包入驻、零装修进场、无障碍调货、快反性上新、包场式营销等等，风险管控是一回事，更多是不要让商家因成本和控制而丧失活力，简化条款、升级服务，平台的优秀才能野蛮生长。而这些本身，大多是对现有商业运营模式的颠覆。

升级营运，创新内容

顾客端关键是商业内容的升级，这是个时代性的话题。

一般来说，业态体现共性的时候，也是遭遇非连续性困境的开始。所以，对于多数在建的购物中心或待开卖场而言，不要学现在最好的标杆，最主要透彻3~5年后的主力需求，分析下个3~5年消费主力。

从预警角度，我们总要思考任何一种形态都会过剩，那时我们怎么办？往哪升级？差异化点在哪？

从商业自身能力来说，过去用商品、特价用经营顾客，未来我认为最大的商业能力应在于娱乐能力。要吸引、开发、链接、激发顾客的意愿，乐趣承载一切。商品和业态会相对容易组织，也容易过剩，唯有在物理空间里搭建舞台，通过知识、科技、表演、音乐、互动等才能创造客层粘性。至于社群，很大程度是精准运营的升级，是新的思维方式和商业模式的源头，不可不精。

4.尾言

今天更迫切的问题有两个，一是超越焦虑，二是务实行动。继续拿慢慢来、没人、没钱、资源有限等原因宽慰，可能还是企业不够困难。

从很多角度讲，今天是企业变革最好的时候，因为做电商市场有了人才积累和模式探索，改进线下有了方向逻辑和痛点展示。

当市场脱离浮躁的时候，就是企业务实崛起的时候，我相信那些在今天务实行动的企业，将成为下个时代的佼佼者。