实体母婴店长店长需要掌握这些经营管理数据

店长或企业的管理人员一定要养成全面掌握经营管理数据，并经常进行分析的习惯。一个心中有数据，并能进行经常分析的店长，才是一个合格店长。

必须明确：企业的经营管理是靠严格的、系统完整的、及时准确地数据管理来达成的。

经营管理数据的价值：

--业务跟踪;通过数据管理，及时跟踪门店的各项业务的情况，通过全面掌握各项业务数据，来全面掌控门店的各项业务情况。

--分析提升;通过数据分析，可以全面找到门店在日常经营管理中存在的问题，进而为解决问题找到办法。有了数据，通过对比分析，就可以找到问题点。

店长或企业的管理人员一定要养成全面掌握经营管理数据，并经常进行分析的习惯。一个心中有数据，并能进行经常分析的店长，才是一个合格店长。

门店的数据分析，可以是多维的分析，一般分析对比是与：计划目标、同期、上期、行业等的对比，其实，经营分析还可以有更多的方法，更多的维度去进行分析，越是做更多的方法、维度的分析，越是会发现更多的经营管理中的问题。

店长需要掌握哪些数据?

门店基础参数：

--主要基础参数：店长首先要对门店的基础参数要全面掌握，即：门店面积、货架米数、端架数、鲜食区、冷柜米数、整箱陈列区面积、后仓面积，通过掌握这些数据，作为一店之长，如何有效去整合这些资源，达成经营目标。店长就是靠着这些资源来做经营，这些是店长可以运用或调配的资源，必须烂熟于心。

--坪效，米效：这是评价门店经营水平的重要指标，店铺、货架、冷柜是门店投入的主要经营资源，投入的资源如何让他去产出最大的经济效益，店长的职责，要使每一平方的店面、每一米货架、每一米冷柜都要产出最大化的经济效益。要通过自己对门店的观察、把控、分析，了解低产出的店铺空间，货架空间，及时采取相关措施。

顾客类：

顾客是门店经营的最重要基础，店长必须全面掌握门店的各类顾客情况，并能以此为指导，做好经营。

--基本顾客情况：商圈家庭数、顾客人数、男女比率、各主要年龄段比率、各主要收入段比率、到店时间、到店方式，以此指导门店的商品组织及运营安排。

有能力的店长，还要能够关注100名重点顾客的信息，以维护良好的顾客关系。

--重点顾客：掌握企业、公司、机关等团购客户信息;以此作为发展重点团购客户的指导。

--特殊商圈：夜场、洗浴、酒店、娱乐场所等;特殊商圈有着特殊的消费潜力，要特别掌握，有针对性的做好服务。

商品管理类：

商品是门店经营的核心，店长必须全面掌握门店商品管理的有关指标，以此做好经营工作。商品管理要掌握以下数据：

--类别数：大类数、小类数、重点品类数：商品分类和类别管理是门店经营的重要基础，店长必须对门店经营的类别情况有准确的把握。

--品种数：总品种数、类别品种数、重点品类品种数：便利店对品种数必须要有严格的管理，要设定总的及类别的品种数控制目标，对重点品类的品种数更是要严格管控。

--价格带、集中度：这是便利店商品管理的重要控制指标，店长必须对门店各个品类的价格带控制区间熟悉了解，对品类产出的集中度全面掌握，以此指导调整门店的商品管理;

--毛利率、类别毛利率：毛利率是衡量门店商品管理水平的关键指标，店长必须对门店的毛利率控制指标、各个品类的毛利率控制指标即时监控，发现问题及时调整。

--交叉比率：是更科学、更全面评价门店商品管理的重要指标。比毛利率更能全面反映品类应该在门店扮演的角色，对指导门店经营更有实际作用。一般交叉比较多的是毛利率与周转次数的交叉，也可以选其它指标或多个指标进行交叉，以更准确把握门店的商品管理。

--缺货率、到货率;店长一定要高度重视缺货率与到货率指标，因为缺货的商品一定是门店销售最好的商品，缺货率、到货率一定是对门店重要的考核指标。

销售类：

销售是门店的主要任务，店长必须全面掌握门店各个方面的销售指标。

--年、月、日销售额;并与计划目标、同期进行对比，及时掌握目标达成情况，及对比同期的变化情况。

门店要在确定总的计划目标的基础上，一定要把销售指标根据对其产生影响程度，进行分解，只有做好分解，才能保证总体目标的达成。一般做如下分解：

--品类销售额;门店一定要把总的销售计划指标分解到各个大类、小类以及重要单品上，只有把计划指标做分解落实，才能保证总的任务指标的达成。对分解的计划指标、类别的计划指标，店长必须全面掌握，及时检查分析，确保总体目标的达成。

--重点陈列资源的销售产出;销售的产出不是无源之水，它是靠门店各方面的陈列资源贡献出来的，店长要对门店各个陈列资源特别是重点陈列资源的销售贡献能够准确掌握，特别是货架、端架、通道、整箱区、服务台区，只有保证每一个陈列资源区的销售产出，才能保证整体销售目标的达成。

--各种销售手段的产出：门店除了正常货架销售外，还要靠促销、店外销售、人员促销、团购销售、微信销售、线上销售等方式共同发力，店长必须结合自己门店的实际，规划各种销售方式对门店能够产生的销售贡献，全面把握好门店销售。

价格类：

店长必须做好门店的价格管控，确保敏感商品、重点商品的价格不能高于竞争门店。店长至少要记住50种敏感商品、重点的商品价格，包括自己门店的价格，竞争店的价格。

促销类：

促销活动对门店的销售增长能够产生非常重要的作用。成功的促销活动，店长的组织起到非常大的作用，决定着促销活动的成败。店长在促销活动期间，要掌握：

--促销商品数、促销档期、低毛利与高毛利商品;

--促销目标、每日达成;

--促销品到货、库存监控

毛利类：

盈利是门店最终目标。店长务必高度重视门店的毛利、毛利率指标，严格做好管控，及时做好检查分析，对发现的问题及时采取调整措施，确保达成目标。

--综合毛利率、品类毛利率;店长必须掌握门店的毛利率指标，并分解到各个品类，严格管控。只有控制好各个品类的毛利率目标，才能确保达成总的毛利率目标。

--毛利额;店长更应该关注毛利额。在门店中毛利率可以作为指导性的指标，毛利额更应该最为严格的考核指标。

库存类

库存管理直接反应门店经营管理的水平。店长必须重视库存管理。对以下指标，严格掌握、严格管控。

--库存总额、类别库存总额、重点品类、重点商品库存额;

--周转天数(周转次数);

--库存商品适销率;

--动销品种(日、周、月、季不动销品种);

店长应该通过对以上库存管理指标的管控，针对发现的问题，及时采取调整措施，确保库存总额合理、结构合理。

供应商：

供应商是门店达成业绩目标最重要的资源。店长要高度重视与供应商的合作，要加强对供应商的合作管理，以高度紧密的合作，达成合作目标。

--年度、月度合作目标;一定要与供应商确定年度合作目标，有目标才会有双方努力的方向。

--订货时间、到货时间;

--供应商促销周期;

--该供应商的库存周转情况;

员工管理：

店长要高度重视员工管理，重视技能提升，严格控制人力成本。尽可能采用钟点工等灵活的用形式，提高效率，降低成本。要关注如下人力管理指标：

--称职率;

--离职率;

--每日、周、月工作量控制，员工合理排班，每项工作时间控制，达成合理用工，降低成本。

门店日常管理：

--费用：水、电、租金、员工工资、低值易耗品等

--资产：

--商品保质期;

--商品损耗：

--盘点损失;