后奶粉时代来临 母婴店如何迎接此次挑战

后奶粉时代来临

谈后奶粉时代，我们必须要知道前奶粉时代、中奶粉时代。

中国奶粉的发展经历了几个非常关键的时期。

第一，04年大头娃娃事件。04年以前，中国奶粉总共市场份额不到150亿，当年婴幼儿配方奶粉市场份额是70亿，而2015年我们有近1000亿的市场规模。

大头娃娃事件教育了中国父母“奶粉和婴幼儿配方奶粉有本质区别的，婴幼儿必须食用专门的婴幼儿配方奶粉才能保证健康成长！”从那时起中国的婴幼儿奶粉开始井喷式发展。

第二，08年三聚氰氨事件。4年时间，很多奶粉品牌快速发展起来。比如圣元，从04年3亿左右，发展到08年上半年销售近20亿，如果不发生三聚氰胺事件有可能全年突破50亿。包括伊利、雅士利、贝因美等，它们都是在这个过程中快速地成长和发展起来的。

第三，13年婴幼儿奶粉许可证审核。08年以前基本上是国产奶粉的天下，进口奶粉那个时候的市场份额占比非常低。08年以后因为消费者对国产奶粉信心受损，导致进口奶粉一路高歌，导致这些年美赞臣、惠氏、雅培等进口品牌高速增长。去年惠氏做了80亿左右，美赞臣70亿左右。

当下严峻的考验

那么当前正在发生的事情是什么呢？配方注册、跨境购、百元大战、电商冲击、产能过剩，这些问题对我们究竟有什么影响呢？

第一，跨境电商。对跨境电商，据说2015年每个月的奶粉销售额已经达到17个亿。这是什么概念呢？一年接近200亿的市场份额，占了我们奶粉总量的20%，而且还在快速地增长。

第二，产能过剩。国内品牌都在国外陆续建厂，到明年这些工厂陆续全部投产，据不完全统计，投产后整个奶粉的产能会新增46万吨。

现在中国一年卖多少万吨婴儿配方奶粉？70多万吨。再新增产能40多万吨，当供大于求的时候，会发生什么事情？大家都是做生意的，我们不用多讲。

配方注册、跨境购、百元大战、电商冲击、产能过剩，将是整个婴幼儿奶粉行业的又一个转折点，这个转折点标志着整个婴幼儿奶粉进入了后奶粉时代，非常显著的特点就是行业的高度整合。

后奶粉时代的婴童店发展

为什么中国会有这么多婴童店？中国的奶粉事件造就了中国的婴童店。

为什么在欧美国家他们没有那么多婴童店？甚至有那么几家婴童店卖的奶粉也很少，为什么？他们都在超市、药店里买。

为什么中国的消费者要在婴童店买呢？很重要一个原因就是因为奶粉事件频发消费者不知如何是好，婴童店的老板可以和他面对面沟通，解决疑虑。

他们在奶粉问题上有太多的疑惑。最初的夫妻老婆店，奶粉卖得越来越多，就不断地开奶粉店；后来发现除了奶粉奶瓶、尿裤等也能卖就演变成了婴童店；紧接着发现除了产品还需要服务就演变成了婴童生活馆；门店越开越多，就成了婴童连锁。

非常有意思的是，中国的婴童店的发展和中国的奶粉事件的拐点高度吻合。04年以前中国的婴童店很少，05、06年那个时候开始起步，08年以后快速发展，真正的高速增长是10、11、12年。

那么接下来后奶粉时代会给我们带来什么样的挑战呢？门店在奶粉这个品类上又遇到什么问题呢？

第一，门店越开越多，电商的冲击带来销售额的下降。这是今年大部分门店遇到的问题。尤其是今年在一二线城市开店的人感受特别明显。因为跨境电商的冲击太大了！

第二，可选择的产品变少。今年配方注册审核国家政策一卡，最多到明年婴童店老板就会发现可以选的产品是少之又少，而且能选到的产品很多都是不赚钱的产品。

消费者越来越理性，产能过剩、价格泡沫、竞争加剧带来的价格下行，价格下行就意味着毛利下行。我们婴童店应该怎么办呢？日子还是要过下去，我们不仅要过下去，日子还要越过越好。

后奶粉时代婴童店如何把日子过好？

首先，我们要有强大的O2O系统，将电商变成赚钱工具而不是对手。大家不要反感电商，电商是什么东西？它只是我们的工具而已，就像我们门店里面的其他赚钱工具一样。你只有把它当成工具的时候它才会为你赚钱为你服务。

其次，软实力。婴童店主们现在最苦恼的还不是产品，大家关心的是什么呢？怎么样提升我们的管理能力和经营能力。因为前10年台风来了猪都会飞，当行业高速发展的时候，我们闭着眼睛开店都可以赚钱。最终我们还是靠软实力去赢得竞争，而不是靠产品赢得竞争！

再次，创新的会员体系。把会员变成强关系的社群。我们面临的都是泛90后的消费者，最大的特点就是爱分享、爱评价、爱显摆，所以我们必须要给他们提供一个分享、评价、交流的平台。把他们聚合到这个平台上来之后，你在这个平台上再去引导他和你的门店产生关系。

我们怎么样把这个平台建立起来，引导他们充分表达诉求，解决问题，提高消费者忠诚度。让这些消费者不仅仅是你门店的消费者，还是你很好的口碑传播者，做我们这行口碑比广告更重要。

最后，以产品为载体。没有产品为载体，你很难满足消费者的需求。

零售的本质就是物美价廉的产品和服务满足客户个性化的需求，供应链的整合管理的能力就决定了你门店的商品力。一个门店的商品力如果到不了这个程度，你是很难能够有长期可持续发展动力的。

门店专销产品包括自有品牌、专供产品如果达不到40%，作为一个商业门店来讲，你这个门店是很难持久长期盈利的。

看到这个数据大家会想家乐福、沃尔玛不是一样这样发展吗？跟大家讲一个很有意思的例子，一号店是沃尔玛开的网店，飞牛网是大润发的。

大润发的飞牛网上线的时候，大润发的老板讲他用不了几年时间会进入电商的前三强。当时有问他凭什么说能进入前三强？这么多电商公司做了这么多年、烧了这么多钱都没能进前三你凭什么？

他的回答很简单：“我们就来比沃尔玛和大润发的实体店，大润发单店单日平均销售额接近100万，沃尔玛单店单日的平均销售额是40多万，相差1倍。为什么有这么大的差异呢？沃尔玛自有商品只有10多万SKU，大润发有多少？20多万SKU。就凭借这20多万个自有商品，飞牛网一上线就用几年时间先把一号店干掉，现在排名前几位的是阿里系、京东、一号店，干掉一号店就进入一流电商。”

大润发的老板的底气就在自有商品。这就是自有商品对门店的作用，单个门店小系统是不具备供应链整合能力的，没有量就没办法专门定制产品。