经销商的自我变革,不再做品牌的“搬运工”

2022年是市场多变的一年，也是疫情常态下营销变革迭起的一年。这一年，对于经销商来说同样充满了各种转型的挑战。

有经销商朋友和我说，他们成了品牌的搬运工，费用多、不赚钱、风险大，三座大山压头，品牌方要求持续增长，合作渠道商不断提出利润和费用要求，自己企业运营的人力和费用也在上涨,经营举步维艰，生意充满变数。他们虽然也有新的尝试，但却收效甚微。

越是这样的环境，越是考验经销商的应对能力和创新变革能力。

那些变危为机的经销商，往往赢在系统思考，赢在整体的创新变革。所谓全面系统，站在我个人的分析和观察，日化经销商应该实现八大管理升级。

随变而变，以变求存

虽然这有点老生常谈，但在充满变数的环境下，越了解市场，看到趋势，才能比别人领先一步甚至数步。无论是消费升级还是降级，都是消费行为推动了流量结构的变化，而流量结构的变化往往催生新的渠道、品牌、产品生态。

因此，如何更好地了解分析市场，真正找到与时俱进的未来，才是经销商经营战略转型的起点。

比如疫情常态下，线下和线上对应消费和销售模式有了新的变化，就近购物和方便购物成为习惯以后，对应的销售需求和场所也随之而变。

线下的未来是精、近、潮。

精品购物中心，就近的社区、乡镇以及潮流色彩店成为新的主流。经销商要知道购物中心有哪些精品超市渠道、精品单店渠道，知道社区和乡镇有哪些主要的生意超市和门店，知道潮流店的布局如何排兵布阵和发展。只有知道并进入这些渠道，才能够跟随和把握未来的生意。

线上的未来就是搜索电商、新兴电商和社区社群。

以天猫、京东、唯品会、拼多多等为核心的搜索电商依然是持续稳定销售的主战场。

以抖音、快手等为核心的新兴电商，以兴趣、关系、达人为纽带的经营方式持续快速增长。

以社区团购、社群电商为主的细分市场也在进一步渗透和发展。

形成线上各自精彩的电商经营能力将是线上经销商的新风向。

知己知彼，找准定位

通过自己的SWOT分析，知道自己在某一个城市或者某一个渠道的站位，以此找到未来前进的定位。

用我有的换我要的，当经销商能够用自己的态势去顺应趋势，用优势去成就自己的强势，转型变革就会事半功倍。

知道自己，知道对手，知道自己的定位，就知道自己要往哪里去、如何去、和谁去，让战略行为变得精准，从而少走弯路，更不会在老路上原地踏步。

调整库存，提升存销比

优化库存，让自己的货变钱是一个非常简单的经营道理。越是在竞争加剧的情况下，库存的流转效率，就越关乎着企业的生存命脉。

经销商要善于发掘和应用更先进的系统和管理，让库存结构更加合理，同时在进货上也采取少食多餐的方式，提升存销比，提高流动性。

比如我们河南的经销商，就针对自己仓库那些效期长或者数量大的商品，降低预期，几乎零利润在重点卖场做一些超低价促销和换购，或者找当地一些大型企业展开特价福利内购，盘活了库存，也降低了风险。

我们江苏的经销商，下单精准到单品，会根据每个单品的销售状况确认下单数量。同时，他根据我们华东仓的布局优势把控下单节奏，下单频率由一个月一次调整为半个月一次，让订单管理更精准，产品流转更高效。

强化应收账款

费用管理要清晰

基本功扎实，现金流充裕，经销商的创新变革会更有底气。

通过强化渠道的回款管理、资金风险管理、上下游费用对账管理，让经销商的经营更加健康，合作也将更有效和靠谱。这是经销商财务管理能力的体现，也是财务和业务工作彼此融合的艺术。

当用不瞎省，当省不瞎用，该做生意要做生意，但是不做无效的生意；当有投入要投入，但是不做高风险投入。事要做，账要清，费用明，让业务和财务形成更加健康的生意管理体系。

结构发展力三要素：

既要、又要、还要

所谓结构，就是“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”。

知道自己现有的业务结构中要维持哪些、发展哪些、优化哪些、丢掉哪些，这是“吃着碗里的”。

新兴发展的业务要开发哪些，大力拓展哪些形成新合作，这是“看着锅里的”。

对于趋势性业务，要了解哪些、研究哪些、准备哪些，这是“想着田里的”。

比如安徽美林美妆，这三年针对自己的业务结构重组，在原有的化妆品连锁专卖店业务基础上，增加了两项全新业务，其中一项是自有品牌的技术升级建设，组建了技术评价和功效实验室，搭建了自己日化超市店的供应链平台，为各地中小型日化超市提供一整套门店管理和商品服务管理的支持，从而壮大企业的同时，也让自己变得更强更好。

业务结构需要一地一策，一客一策。不同的地区，不同的客户，形成不同的业务结构。

通过业务结构的再造，构建创新变革的发动机，也是经销商的关键选择。

建立经销商品牌配套体系：

场、货、人、促

如果说渠道是战场，那么品牌就是战场的武器，先进的武器才能够赢得战争的胜利。

因此，业务结构的再造，必须有相应的品牌配套，做好相应的场、货、人、促。

场是卖场和平台；货是适应这些卖场销售的品牌和产品；人是这个卖场的主流消费人群；促是适合卖场、货品和人群的促销方式。

场、货、人、促是正向匹配，又是反向适合的，必须做到极其精准的配称。

传统品牌的作用如何，新兴品牌的价值如何，大众品牌如何维持，中高价位品牌如何切入，哪些品牌冲量，哪些品牌盈利，哪些老品牌要优化，哪些新品牌要引进，这些都需要经销商有信心、决心。

比如厦门盛世名都翁总，在其全国永辉超市合作服务中，针对其原有的多个大众化妆品品牌的经营格局，搭建了大众护肤、高端洗护、新兴口腔、家居家清等全新品牌结构，形成了高中低潮的多元化经营优势和能力。

选择比努力更重要，渠道和品牌之间的新矩阵选择，就是经销商创新变革能否落地和成功的核心。

摒弃传统思想

建立战斗力团队

经销商有了新的业务结构、渠道结合和品牌矩阵后，就要形成相应的新的组织架构、团队管理体系，甚至绩效管理和薪酬激励方案，一个好的业务模型需要对应的团队来保障。
因此，如何用好老员工、引进新员工，如何实现新的团队战斗力，是经销商必须面对的。

当然，这些需要经销商改变传统的带团队思想。只有老瓶老酒和新瓶新酒相结合的团队管理认知和实践，才有真正的创新变革推进力，才能够顺风顺水挂高帆。
比如云南的集鑫隆和品方公司、安徽合肥邦威，早期都是中国规模庞大的超市经销商。随着市场的变化，他们的业务结构在商超、包场的基础上，全面构建了CS渠道、电商甚至直播等多个新兴业务，并有了对应的CS渠道、电商及直播组织架构和人员配置，迅速实现了新业务的落地和成功。

随机应变，共赢新时代

经销商的创新变革从来不是按照既定的方阵和方案去走，而是边走边干，边干边顺，不断适应和转变。

经销商可能很难先知先觉，但是可以后知后觉，绝不能不知不觉。多贴近市场，做那只春江水暖鸭先知的鸭子，用自己的敏感度和应变心态，顺应各种新变化，创新新模式，抓住新机会，在前进中走着走着花就开了。

八大系统管理升级，是我多维观察的拙见，也是我们选择合作经销商的试金石。

我始终认为，只有和有前瞻性、有未来市场驾驭力的经销商在一起，才能够共赢新时代的变革胜利。

一个优秀的日化经销商，需要这升级的八大全局思维管理能力。

2022年，压力很大，但也是自我超越和弯道超车的机会。唯有高屋建瓴、审时度势、坚定信心、勇往直前，才能够笑在2023年，成功在未来更多年。