产品和运营配合出现问题有什么原因 该如何进行选择

产品和运营配合出现问题的根本原因是：两者目标不一致，导致从出发点到具体执行都是两条平行线，不能拧成一股绳，就无法形成合力。由此可见，将产品和运营的目标统一，是解决这个问题的核心点。

为什么会存在目标不一致的现象呢，因为屁股决定脑袋。从组织架构的角度说，很多公司的产品和运营分属两个团队，由两位不同的老大负责。

既然团队和老大都是两个，那么目标肯定也是两个，否则就无法衡量这两个老大和两个团队的价值。比如，两个人炒一盘菜，一人负责切，一人负责炒，那色香味俱全是谁的功劳，味如嚼蜡谁又是幕后黑手，就很难分辨了。如果两个人互相推脱责任，就进入到扯皮阶段了，很难根治。

一般在团队分工时，都会避免工作内容和目标有重合，保证团队或个人的独立性。这样做的目的是保证员工的个人发展空间，也便于清晰的衡量工作产出，暴露所存在的问题。

综上可知，因为团队分工的问题，导致了产品和运营的目标不统一。除此之外，两个团队的架构，还会带来其他负面效应。比如两个老大为了争夺话语权，出现对峙的情况。这种状态的起因是私利，而非工作，势必会影响到决策的合理性，最终影响产品的进展。

如何解决

说到这里，想起自己在百度的经历。第一年时，产品和运营是分开的两个独立团队，原因见上文。虽然整体上还算正常，但也会出现各自为战的情况，运营做活动、核心用户和内容策划；PM 为了不断提升转化等数据，做着各种产品优化。单独看任何一方的工作都是正常合理的，但两边同时来看就能发现交集和协作很少。

第二年时，为了孵化独立的新项目，优化了团队架构，每个新项目都成立独立团队，每个团队都有一位 PM 作为负责人。虽然每个团队都不到十个人，但所需角色都有，比如产品、运营、研发、设计，麻雀虽小五脏俱全。

在这个小团队里，虽然每位成员分工不同，但关注的目标是一样的，只是大家通过完成自己的任务去达成这个目标。比如，

运营在运营种子用户、建立对外合作、准备预热活动等

PM 在优化操作流程、提升流量转化率

研发保证按照需求和时间点完成开发任务，并且尽量少出 BUG

UI 设计师力求页面效果不仅满足 PM 的功能需求，也符合运营的预期调性

不仅如此，在每天的晨会（站会，10 分钟）和每周的例会（1 个小时）里，大家会抛开自己的分工，一起加入产品的讨论。虽然经常会有不靠谱的建议，但这才像一个团队。

但这个模式也有缺点，就是只适合 5-20 人的小团队。如果人数增加到 30 人，就肯定行不通了。原因是：

首先，一个老大直线管理这么多人的成本和难度很高，沟通和信息互通也不会那么通畅。如果老大和员工之间再增设一个层级，变成金字塔式架构，就更复杂了。

其次，如果是 30 人的团队，那么产品和运营的人数也会增多，比如各 5 个，这就意味着产品和运营分别成立了二级团队。独立的小团队变成大团队，又会出现上文中所说的目标不统一，各自为战的情况。

所以，如果可以拆分成小团队，或者本是小团队的公司，可以尝试上述的方案。一旦团队规模变大，就不再适用了，这也是业内都很羡慕团队「小而美」的原因吧。

当然，大团队也不是无解，可以通过扁平化的团队架构，来缓解产品和运营配合不好的问题。比如一个总监同时管理产品和运营团队，这两个团队分别有 1 个经理级中层，再各带一个小团队。这样的三层团队设置，从层级上来讲是可以接受的，承担 30 人的团队也是没问题的。