爸爸爱唐利：未来门店的竞争是整个团队体系的竞争

爸爸爱唐利的门店大多数布局在社区，市中心也有我们的旗舰店、样板店。

目前来说，线上的冲击应该还会持续一段时间，因为我们实体店的房租、运营费用还很高，在品类管理还没有那么完善，在产品性价比还没那么高，对消费者的服务也还没达到足够的专业度的情况下，还是有大部分消费者流失到线上去。

聚焦门店软硬件投资升级

现在的消费者，他们对购物环境体验、导购专业度的要求都提高了，我们经常在外面走访的很多市场，包括我们自己，都已经在做门店升级的工作——爸爸爱今年对于原有老社区店进行改造的投资都超过了l200万,包括在新形象、商品品类的优化、加强店员专业度等方面我们都花了很大力气。

这些投资最终都要在商品毛利中加以覆盖，为此，应从两个维度去思考。

一、任何生意都要开源节流，从商品上游来讲，我们要整合一些更加优质的自有产品来提高我们门店的毛利；

二、从下游来说，我们要经营一些相对高端的产品，来提升门店整体的毛利额。

中高端人群服务上的个性化需求、人文关怀需要更多一些，也就是说，未来我们实体店在传统服务，例如游泳馆等会员活动的基础上，要更多地从人性的角度去做考量。

四、五线城市以上的实体店，因为不管是房租、人员工资，还是其它费用，都逼着我们必须向中高端的顾客去做升级，如果我们还是以前中低端，或者完全以卖场这种方式去做经营的话，未来生存的空间将非常窄！

未来门店的竞争更多是团队的竞争，它不仅指我们前台的导购员、店长，更是我们后台的团队，包括行政监督、财务，整个体系的建立，所有的都要围绕顾客的满意度做。

所以，我们这两年对于人员的专业培训投入也比较大，每年的支出都在40万以上，从招聘、培训到考核等一系列，要做一个专业化体系的建立。过去招聘时，设定一个20岁—30岁的条件就可以了，没那么细化，现在则要求员工的文化程度、年龄、电脑和手机的应用、语言表达能力等等。

相应地，我们也会对薪酬体系做一个大的变革。过去我们可能很缺人、招不到人，所以我们就会降低标准，但现在不一样了，门店必须首先建立一个长效的机制，再去找人，未来我们在招聘时会考虑找一些机构合作，比如定向招收护理专业毕业的学生。

价格跟线上差5%—15%，且运营费用高，实体店还能生存吗？

其实这又回到品类管理上了。我们现在很多门店都变成了杂货铺，产品很多，但真正能够给门店造成贡献值的不超过40%，60%的产品贡献力很低，而且还会造成人财物的浪费。我们要提前布局，进行资源整合，打造同等价格下更优质的产品。

要减少SKU，把主要的精力投入到大单品、爆品上面，提高起定量，从而获得价格优势。这个思路比较接近美国的Costco的模式，商品毛利不赚钱，但会员费赚钱，据说孩子王也希望做到这种模式。

孩子王现在会员制模式，也是怎样去锁定他的客户、研究客户的购买状态、购买力、消费习惯，以及客户对产品本身的价值愿望。

孩子王的一些品类管理是做得很优化的，他很多资源能够拿到最低价，给消费者的感觉是没有挣钱，但他们的会员费也是比较高的，我觉得会员制的的营销模式在四线城市以上还是有很大的发展潜力的，当然这取决于孩子王的大店，能够容纳更多的商品，提供更多的服务。

孩子王他们公司有顾客研究部，顾客支持部门和经营部门，这在很多实体店是比较缺失的，我们大多数实体店都是以开发新会员为主。

所以实际上，孩子王的这种会员制就是C2B的模式，订单制、收会员费，其实他还是以客户为中心，也是中国特色，并没有完全照搬美国的Costco模式。

孩子王的发展模式，有它独到的支持，包括资本的支持。而我们现在很多的连锁店，从运营管理到资金，很多方面是比较弱的，所以最重要的是应该找到属于自己的发展模式。