绿臣沈志强：厂家和零售商对经销商的要求就是经销商转型的方向

作为上游品牌商，对于经销商的要求肯定会越来越多，不管是业绩的压力还是服务的能力。简单来说就是，厂家能做的希望经销商也能做。

更主要的是，零售商对于经销商的要求更高，以前经销商更多是做一个甩手掌柜，配送给零售商，现在门店的毛利空间在下滑，生存越来越困难的时候，自然对经销商要求越来越高，促使经销商内部管理更加规范。

虽然这些问题品牌商和零售商之间也存在，但显然经销商的压力最大。所以首先要改变的是经销商，从产业链来讲，最先淘汰的也是经销商。

渠道价值的重新分配

厂家和零售商对经销商的要求，就是经销商转型的方向。当然，经销商想要生存或者生存得好，关键问题还是自身要有存在的价值。

做经销商，找出公司的核心竞争力很重要，比如有些经销商客情做得特别好，所以能够结盟一些零售资源；有些经销商对上游的品牌商掌握得比较好，也擅长打交道，所以有一些稳定的资源。但这些还并不是关键，真正的资源还是你自身具备的优势。

首先母婴行业经销商的类型大概有几种：

1、配送型，传统的配送型经销商靠资金支持提供配送物流服务。

2、底价型，靠给高毛利的空间，选择的门店一般是规模比较小的。

3、销售型或者说服务型，做品牌商来讲，不管是一线、二线，都希望选择有资金能力提供物流配送、同时又能够做好推广和消费者粘性的经销商，这是品牌商的首选。

渠道需要做的事情就那么多，无非是谁来做。厂家很愿意把配送、新品的推广、动销以及其他的服务的事情都交给经销商，这样他们就能够专心于自己的生产和制造业务。

以前经销商做不好，厂家没办法，只好自己来做，包括渠道扁平化、渠道下沉、直接跟终端对接，实际上这个费用成本非常大，而这些业务经销商实际是最具有效率和成本优势的，但现在的问题是我们经销商的发展还比较慢。

绿臣成立九年，我们的定位很简单，身份是经销商，但是我们想要厂家能做的事情绿臣来做。

在这个基础上，我们有自己独立的导购团队、推广团队、培训售后团队，自己采购、配送、运输、打理财务。其实对绿臣来讲，最核心的还是我们的导购团队跟推广团队，这个是做好消费者粘性、解决好动销最核心的两个部门。

为厂家做市场推广有一个很重要的前提：选择一个好品牌。绿臣考虑上游品牌有几个关键因素：实力，产品力，专业性以及品牌团队。

只有具备这四点的厂家，才是绿臣合作的首选厂家。另一类我们会服务厂家，是那些本身实力尚可，产品不错，但是推广不太专业，而且没有太强的团队的。从奶粉来讲的话，绿臣主要服务的是以上的这两类型的厂家。

第一种类型的厂家，我们有个进口羊奶品牌在国内做得首屈一指，因为双方团队都比较强，所以我们合作起来是非常轻松。

第二类厂家，他们对于绿臣这种经销商依赖性比较强，所以我们在厂家拿到的资源会更多一些。总体上来我觉得跟厂家、品牌商合作，首先理念要一致，要有共赢的思路，大家一定要去共同实现。

只有双方理念一致，才能在过程中一直有共赢的思想和行动，而不是首先去考虑毛利空间有多大，价格有多低，或者说品牌有多大。

其实作为经销商来讲，选择品牌商是第一步。这么多年下来，绿臣合作的品牌商特别稳定，基本上百分六十以上是战略伙伴。这是绿臣每年能有30%-40%的持续发展，一个很重要的前提。

经销商如何帮助门店动销？

帮助门店动销是绿臣的生存之本！因为绿臣最主要的竞争力是八个字：团队制胜，终端制胜。

我们核心团队，90%的精力都围绕着零售商的动销。我们有专业的营养师派到门店，做好消费者的推荐和粘性，以及配合门店一起做门店里的育儿服务。当然我们也配有推广团队和督导团队，大量配合门店做引流。

在我们这，推广某个新兴品牌奶粉的时候会配置五辆车，同时，每个周末配合这五辆车，还有做推广活动的七十多人团队。我们的推广团队大量时间都在为门店做引流，留住顾客、开新课等等。

当然我们还有培训、售后、针对客户的一对一回访，甚至为客户打造一些增值服务。我们整个公司都这么在做，全员营销，全员解决动销。