婴童连锁店究竟要怎么经营 这个行业要怎么做

主持人：

著名会员管理专家：刘皓

对话嘉宾：

家宝爱婴总经理：汤文军

健瑞儿董事长：高芬芬

爸爸爱总经理：唐利

贝贝拉姆创始人：邢品玲

对话嘉宾（从左到右）：著名会员管理专家刘皓 ，家宝爱婴总经理汤文军，健瑞儿董事长高芬芬，爸爸爱总经理唐利，贝贝拉姆创始人邢品玲

主持人：这些年很多跨界人走入母婴行业，认为母婴行业特别好做。但是从昨天到今天圈内的母婴人可没有人说这个行业好做。“孩子王”以前是做电器的，现在进入母婴行业比较成功。外行想进入母婴行业，你们想给他们什么建议？

汤文军：婴童行业现在不是有没有钱的问题，而是能不能做好。其实“孩子王”的店是不赚钱的，只不过是背后有资本推动它。那我的目标是赚钱，赚钱总是没错的吧。

很多电商把纸尿裤的价格做得非常低，赚了很多流量。比如一个纸尿裤平常卖2.8元，电商卖1.8元，钱是都烧进去了，但是能不能产出呢？我认为这样发展是很困难的，只是搅局比较成功。

高芬芬：我刚开始开店的时候连续三年亏损，最后我不得不厚着脸皮向朋友借钱。现在我都不知道新开的店在哪里，也不会亲自去看，因为解决了一个员工为谁干的问题，股权就是解决这个问题的关键，给员工股权就是让他们觉得是为自己干。

商业要回归原点，要想我们有没有满足顾客的需求。不管是母婴店，还是做婴幼儿的游泳、早教、月嫂等等。我认为核心点就是你能不能更好的满足顾客的需求。

唐利：我是来自湖南“爸爸爱”的总经理，“爸爸爱”在2002年成立，在创立之初走的就是品牌化的道路，有独资的门店，也有合作的门店。经过一年的探索，我们最后选择了整店输入的模式。

一些不在这个行业的人，其实对这个行业的认识是冲动的。认为二胎指标放开，市场的机会就多了，其实婴童这个行业现在还是比较乱的。所以进入这个行业还需慎重。

邢品玲：我认为孩子王是成功的，我不是专家，但我每天关注这些信息，我预测3-5年的时间婴童行业将会不一样。“孩子王”的成功将会引来资本对这个行业的洗礼。如果一家资本按照战略布局：像电商、医疗连锁、快消品的打法，这样的打法其实进入这个行业是很容易的。

就像当年不相信互联网一样，但是互联网真的袭击到每个行业，像“孩子王”一开就是3000平方的店，他们的打法和互联网的打法是一样的，先收你的客户。我们在经营过程中如果你没有把流通货卖好，很有可能你的会员就会流失掉。

主持人：老兵希望你们别进来，新兵认为容易挣钱，这个行业现在的增长率是15-20%。我觉得做这个行业，一定要有爱，如果做母婴行业没有大爱，再厉害的资本、再牛的团队，也会越做越痛苦，做不下去。

各位嘉宾每个企业都有很多店，那你们是怎么打造企业核心竞争力的？

汤文军：我们的核心价值就是怎么样为顾客创造价值。我们建设团队文化比较早，就是让团队心中有爱，而不是为了多拿提成，推荐给顾客不够好的产品。我们还让导购变成营养师，我觉得婴童店发展最大的后劲就是变为服务商。

高芬芬：我个人觉得经营企业核心是在于经营人：员工和客户。首先要解决驱动力的问题，让员工成为合伙人。现在公司里大约1/3的员工都是股东。员工“工资”都可以拿两份，一份是自己的本职工资，另一份是自己参股的分红，他们的动力都非常足。

唐利：我们首先是把客户的利益放在第一位。其实我们的店相对比较偏，很多地方路都不通。但是“爸爸爱”秉承着负责任的态度，给消费者送去一些米粉和服务，让消费者认识到“爸爸爱”是一个负责任的企业。

针对消费者个性化的服务“爸爸爱”也在做。从社区店的开发来讲，就是为了迎合消费者未来便捷消费的需求。

而我们的店长和高管也都是参股的，促进了他们积极的参与工作。

我们也正在打造一个利益共同体的平台，让更多的门店、合作伙伴参与进来，资源整合，让每个人都能够过得更好。

邢品玲：其实对这个行业的爱就是企业的魂。“贝贝拉姆”创建初期，性格比较叛逆，看到河南的婴童落后，就想通过自己带领这些门店改变这一种情况，这就是当时“贝贝拉姆”的目标。

五年走过来确实很辛苦，我要感谢我的团队。我让很多单体店盈了利，一家湖南店，认识我的时候每个月只卖200元的营养品，第二个月我就让她做到了5000元，第三个月就直接到1.5万元了。

我们希望合作伙伴能够更好的发展，希望顾客买到的是安心、舒心和放心的产品。这条商业生态链里环环相扣，各个环节要一起努力，谁都不希望谁死，共同发展才是我们的要走的道路。

主持人：现在很多老板选产品，一定要亲自到厂家工厂去看生产过程。这么多年与上游品牌商合作，你选择他们的标准是什么？又会选择和他们合作什么样的产品？

汤文军：“家宝爱婴”在选择品牌的时候一般是大品牌，在新疆这个地方，代理也比较好拿。不是说不是大品牌不好，而是跟着大品牌做，首先他品质有保障，然后他就像不花钱的老师，督导我们帮助我们成长。

我觉得正是“家宝爱婴”坚持做了十多年的大品牌，所以沉淀了很多的顾客。姐姐用完，推荐给妹妹用。

参加今天会议的有“茵茵”纸尿裤，我那时候没有太注意这个牌子。结果去了他们工厂，他们老板带我看了十年前做纸尿裤的第一台机器，当成一种文物陈列在里面。

我看完之后，觉得这一定是有情怀的老板。其实做生意虽然是为了赚钱，但有时远远不仅仅是赚钱。我们相信这样的老板他家的纸尿裤也错不了。“家宝爱婴”选产品首先看重的是质量，给顾客更好的品质是我们的责任。

高芬芬：母婴是一个良心工程。如果产品有什么问题，小宝宝是表达不出来的，所以我们始终坚持质量第一，其次是信用。

我们选择合作商要看他有没有和我们一样的价值观，利润反倒是其次。

在与上游合作时，我们也帮助他们很多，比如通过一些调查，得到消费者更喜欢什么的产品，反馈到上游，我们和上游实际上是互动的，我也希望上游帮助终端做一些动销，做一些专业化的培训，我认为这对双方都是一种非常好的运营方式。

唐利：在做“爸爸爱”之前，我就看到过婴儿因为饮用不好的奶粉，而造成的不良反应，所以我对婴幼儿奶粉选择非常慎重。我每年花大概80天的时间在上游企业走访。其实有的时候上游企业的价值观，是我们是否选择这个产品的重点，我们选产品，第一，要看产品的品质和老板做产品的初衷。

第二，我们希望这个产品能和我们一起成长。我们不太喜欢今天做一个产品，过两天又做另一个产品，我觉得这对厂家、对消费者都是一种不负责任的做法。我主张跟厂家共进共退的原则。我们对奶粉厂家的要求可能高一些，提出的建议很多，比如在推广、培训等等这些方面。

第三，“爸爸爱”也在发展，这个产品在我们发展之中能不能起到积极的作用，这也是我们考虑的方向之一，我最后还是希望与厂家一起把品牌做好。

邢品玲：我参观工厂，感觉工厂的清洁度，团队的工作态度很好。我可能就会认为这个产品很好，因为我认同了企业团队的思想。

我谈合作一定要见老大，或者公司的直接大主管，并不是因为身份，而是我看到了老大就看到了整个企业。

一年365天，我364天都在全国飞，去看的就是企业是否有责任。人心不正的，我坚决不会合作；在我面前说其他品牌不好的，坚决不合作，好的厂家只会和“贝贝拉姆”一起强大。

主持人：台下各位老板，这是一个很严肃的话题。第一你要人正，你要让我们的渠道商喜欢你，爱上你；第二产品要非常好；第三是你的团队。这是三个核心要素。

在未来发展过程中，各位嘉宾对你的企业扩张或者整合，有没有一个计划？是开到全国各地，还是耕耘自己的地方。

汤文军：我认为现在经济形势不是很好，不能乐观。首先要整合内部资源，深耕细作自己的区域，把自己的店做得更强，培养更优秀的同事，等到经济好的时候，再大踏步向前走。

我觉得重点是放在整合自己的产品上，我提议降低产品的毛利，让产品优质低价，将门店的客流扩大、流水扩大，把自己的店变得强大，然后再去想扩张多少个店，这样的扩张才有保障。

高芬芬：一说到扩张，大家可能更多想到开多少家店。其实我认为作为一个母婴从业者一味考虑扩张是不可取的。我认为首先我们应该挖掘每一个顾客的可能性。

以海南为例，我们掌握10万顾客，如果每一个客户销售额是1万，那我们的营业额就是10亿；如果每个人身上挣上千元，那我们也是上亿了。而其实大多数顾客只是一次购买，我们放弃了挖掘他们身上的潜力。未来我们在海南做的就是打造生态圈产业链体系，为消费者提供0-3岁宝宝购物的一体化，我们也将推出自己的移动互联网平台“月子帮”，通过介绍月嫂，为新妈妈更好的解决育儿碰到的各种问题。

唐利：团队在推着我必须往前走，2017年对“爸爸爱”来说是扩张的态势、。“爸爸爱”已经在高速运转，2016年公司已经进行了重新再造，公司定位、业务都重新做了梳理，2017年一些好的商业模式我们会继续做，包括在产品品类提高一些高性价比的产品，包括整合一些全国优势资源连接到湖南。

从整合方面来说，我希望在座每一位都要背靠大树，未来，连锁化、品牌化一定是大趋势。如果一些大的渠道、品牌整合我们，证明我们有价值。大家应该主动去拥抱大的体系，这是我的一个观点。

从市场来说，湖南依然是我们的核心市场，在核心市场我们会做大做强，包括一些业务，这是未来我们要做的一些事情。