为什么导购员培训没有用 你中招了吗

企业培训到底是什么？这是不是你以为的企业培训？有多少企业中招了？

1、培训万能论

企业一旦出现问题，无法解决时，就想到了培训。用一些方法，请一个老师给员工洗洗脑，让员工无条件接受公司的要求，无条件的工作，不要有其它理由。比如针对细节管理，要求员工不能犯错，不能有任何借口。试想一下，作为领导的你能做到吗?

所以，有的讲师承诺经过培训让员工忠诚度大幅提升，事实上是做不到的。因为忠诚一般由于承诺高回报，或你很强大。而这两点不是培训去做的。除了培训，企业更多的是要给员工机会、环境，而不是光学习或为学习而学习。

企业培训绝不是万能的，它真正的作用是在把培训的内容合理运用到工作中去。

2、全员培训论

某企业做一次领导力培训，公司全体放假二天，全员听课。但连前台、保安、司机都听课去了，结果大量的电话没有人接听，失去了重要客户不说，更失去了培训意义——让企业更好。

很多老板认为反正老师请了，钱花了，听众越多越好，其实不然，效果一定大打折扣。原因如下：

学员的层次不一样，造成无效培训。如果把课程讲的高度很高，一部分学员听不懂，如果把课程讲的很简单，另一部分学员没收获，走中间路线，大家都不能100%满意。

全员培训容易降低培训课堂纪律。全体都在培训，必须会有人间接工作、打电话、议论。结果学习没学好，还影响了工作。

3、全能培训论

有的企业做培训不分析，什么课程都培训。比如每月、每周做培训，挤用员工的周末，大大影响了员工的休息与生活，进而影响工作效率，好事变成了坏事。而有的企业管理者工作压力很大，把培训当成了一种放松的方式，一旦遇到什么问题，不去面对，而是逃入课堂。

其实，每个员工需要什么样的培训，是可以通过绩效管理与调查找出来的，如果一个员工什么样的培训都参加，不仅影响正常日程安排，增加企业的开支，并且影响员工的情绪。

4、现场效果论

培训追求现场效果是可以理解的。有些培训课上学员们就热情高涨大声叫喊，带动士气相互激励，看起来非常好，其实不然，真正高质量的培训一定会反映到工作上的。当然，现场效果可以追求，但要看什么样的培训。

5、高端培训论

有的企业学习金科玉律：哈佛理论、木桶理论、以人为本等等，却忘记了自己发展的现实。西方企业管理确实经过了上百年的洗礼，但是，不能生搬硬套，原因是：

企业机制不同：西方企业股权分配机制很成熟，所以管理上规避了很多问题，而我们国家很多企业老板一手大权，人为因素很多，所以借用别人的东西用不好会闹肚子的，不同的机制与环境，运用的操守不一样。

管理人才不同：中国的企业市场管理型人才奇缺，大部分的管理人员欠资格上岗，所以一味地从高端进行学习与运用，会让员工失措。

企业规模不同：外企的管理方法一般源于大型企业，我国中小型企业用高端培训开阔视野是很有必要的，但不能天天躲在高端培训里，那样如何面对现实。

6、消防培训论

什么叫消防培训论呢，就是平常不会轻易培训，当一件问题出现后，老板就会说：让那几个出事的人出去学习学习去，培训变成了一种反省的手法，这样不但打击了别人的自尊，还是事后管理中的最低等的做法，培训应着眼于长远，应有一个长远的安排与科学的体系，这样，培训的威力才能出来。

7、培训流失论

培训有成本，领导就会觉得：培训成人才以后，这个人才突然有一天向你提出辞职，我如何办？培训后的员工向其它员工宣传企业管理的不好，引起负面作用，只能炒掉。这么流失，怎么办？

培训的根本目的是为了维护企业目标实现的，所以，培训不会成为一个直接的经济效益部分，但长时间没有效益，恐怕企业是不会接受的。这就要看问题的解决顺序，以及管理层对问题的灵活机动处理了。

8、投机引用论

某次培训，一老板悄悄问我：老师你这里有没有医药界成型的绩效管理系统？我说有，但不能给你，那会害了你。因为每家公司都是在特定的环境、条件下发展起来的，产品与人员的背景都不一样，所以不能直接引用另一个公司的方案。所以想解决某问题，需要的是经过长达数周的调查后，变成了咨询式培训。