区域乳企，扩张焦虑下的前行！

时光从不停歇，即将迈入2023年，伴随着因疫情催生乳品行业增长繁荣的另一面，确是区域乳企的深深焦虑，或许又更深了一步。

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疫情所扩容的市场需求与红利，中、小区域乳企因受制于各种因素，头部与泛区域乳企是最大的受益者

根据华经产业研究院数据，2016年至2021年中国乳制品市场零售规模的年均复合增长率达到5.3%，2021年达到4714.2亿元。同时，规模以上乳企销售收入4687.38亿元（国家统计局），同比增长11.72%，达到疫情两年来增长速度较高的年份。

从下表数据中可以看出。2021年头部及挂牌乳企（除了三元股份/皇氏集团）年度营收增长均超过10%以上，有的甚至达到30%以上,远超行业平均增长水平。即使在较艰难的2022年，部分上市挂牌乳企在前三季度仍保持一定的成长性。

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中国乳制品市场集中度持续提升,留给中、小区域乳企的发展空间越来越有限

从国家统计局数据显示，2021年全国规模以上乳制品企业589家，2021年规模以上乳企收入中，伊利股份、蒙牛乳业合计占据了43%的市场份额，头部乳企的收入占比进一步提升。

一个不可否认的事实：大型头部乳企及泛区域乳企，凭借完整的产业链布局、强大的品牌影响力及完善的市场营销体系在因疫情所带来的乳品增长红利中收获满满，使中国乳制品市场集中度持续提升，而大多数中、小型区域乳企受制于上游奶源限制、产品竞争力及覆盖区域单一而增长乏力。

随着时间的推移及乳制品消费的日趋成熟，留给中、小型区域乳企的空间将会越来越有限。

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在乳品市场不断扩容与博弈中处于相对弱势地位的中、小型区域乳企，焦虑几何？

焦虑一：中、大乳企不断扩张与渠道下沉，挤压了区域乳企的部分生存空间

随着头部乳企及泛区域乳企以强势的品牌力、成熟的供应链体系及高效率、高素质的营销人员向全国下线市场拓展。利用规模优势所带来的产品低价策略也入侵下线市场，使中、小区域乳企原本的竞争优势不再突显。本来区域乳企大多就只是雄踞一方，聚焦本地化。但在外来搅局者的挤压之下，一种空前的危机感愈发强烈。例如，一个原本在一个商超终端销量可达十万/每月左右的区域乳企，在头部乳企不断增长到几百万/每月的终端销量挤压下,有的终端每月销量不足2万/每月。

同时,大型乳企通过各种生鲜电商平台,如叮咚买菜、美团、拼多多、京东等电商平台的成熟、发达的冷链运输体系的不断、高效地触达下线市场消费群体，更进一步抢夺了区域乳企原有的消费群体。

下沉区域市场中有的商超终端有限的货架空间基本上被大牌乳企占据（笔者实地调研）

焦虑二：行业内卷之下，有限的市场资源不断被大、中型乳企掌控与集中化

随着大中型乳企在下线市场的消费认知深化，区域市场的有限资源被进一步集中化。比如，最为明显的便是商超货架资源，越来越要求单位坪效的商超连锁不得不把效益的压力转嫁到供应商的头上，条码限制、货架陈列面积限制、销售表现周期的进一步缩短均是区域乳企不得不面对的现状（一个终端销量表现不佳的产品锁码情况经常发生）。另外，大型头部乳企以专卖为条件的渠道成员及优质经销商资源固为己有的强势限制现实又将中、小型区域乳企拒之门外。

焦虑三：本身就非常有限的消费群体流量被不断分化

随着移动互联网和内容电商的高度发达，也在逐渐推动乳制品消费的去中心化，采取线上交易及电商渠道购买乳品的比例已高达15%（数据来源：华经产业研究院）。原本以熟知当地本土文化，以品牌情感为纽带的区域乳企不得不面对消费群体流量被进一步分化的现实。这些Z时代的消费群体对产品的需求和消费的理念都不同以往，其消费更加个性化、情绪化、悦己化。深谙消费者心理及需求的中、大型乳企不断制造新颖的营销话题，以迎合90后和00后为主体的核心消费群体。感到越来越无法与其消费群体进行有效的沟通与互动，也是区域乳企所面对的一大焦虑。

焦虑四：同一区域的乳企在有限的空间里同质化竞争依旧激烈

同一个区域，乳企之间同样存在着激烈的竞争。这些区域乳企在品牌价值体系诉求、重点品类聚焦、产品结构及营销模式等方面极为高度相似，同质化竞争依旧激烈。

由于区域乳企市场辐射范围较窄，市场份额不大。因此，从销售规模中难以放量，为留住原有客户而低利润的产品供货现象较常见。

焦虑五：所占优势的巴氏鲜牛奶品类需进一步强化市场教育与培育

家门口、本地化鲜牛奶是区域乳企所占据优势的一个品类，尽管巴氏鲜牛奶是被公认的增长风口，尼尔森数据也同时显示，加拿大、英国、美国、日本的巴氏低温奶的市场份额分别为99%、99.5%、99.7%、99.3%,而目前我国巴氏低温奶的市场份额仅为14%,意味着中国市场巨大的发展空间。但对于中国市场现状而言，强化低温鲜奶的市场渗透率，还需一个更为长久的市场培育与新鲜教育过程。本地巴氏鲜牛奶的增长缓慢与短期放量有限，使区域乳企的优势短期之内无法有效发挥。尤其是一个区域的下线市场，巴氏鲜奶并不占据优势，反而是针对入门级消费和较高性价比的常温白奶更受到城乡消费群体的青睐。巴氏奶的发展并非一蹴而就，而是有着一个渐进式的逐渐繁荣过程。

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区域乳企走出去：功夫在内，营销先行

近年来，随着乳制品消费不断分级化及冷链技术的发展，乳品行业固有的销售半径特点已被弱化。走出去，成为一种可能，但功夫在内，营销先行。

4.1 打造强势的细分品类占位，可快速在外围市场建立消费认知

寻找具有差异化的乳业细分品类，并占有它，是区域乳企快速引起外围市场

消费者关注度的有效方法之一。草原兰格格酸奶能成功走出去的突破在于：首先是强势的品类占位，即兰格格=草原酸奶细分品类。所以，在品类创新层面，兰格格一开始的逻辑就很清晰，抓住蒙古草原的地域优势并开创了一个全新的细分品类。

新疆天润乳业也是近几年快速在疆外市场拓展、突破而走出去的成功案例。利用外围消费者对新疆天山好牧场长期形成的认知烙印，在强化这一具有区域特色的细分品类优势中，快速占领了疆外消费者的心智联想。

例如，完达山牛奶开创的高寒生态牛奶，夏进乳业的塞上牧场，或者威海嘉盛的海岸牧场等具有广泛认知的品类概念，笔者认为，均有走出去，被外围消费者尝鲜的可能性。

4.2 聚焦有市场延展的细分品类，进行产品创新是根本

无论是兰格格亦或天润，承担走出去使命的细分品类均是酸奶。因为，酸奶相较于低温巴氏奶、常温白奶而言，其消费更加多元化，更有市场破圈的可能性。或者说以口味创新及产品概念吸引新的消费群体的延展属性更强。这样性质的细分市场，对于区域乳企来说，创新的空间更大，区域性的特色产品更有可能成功破圈。

值得一提的是，很多区域乳业的产品很有区域性特色，但如果在产品包装与外观上过分强调本地化特色，而不以全国性市场思维与区域特色中寻找平衡，则产品的特产烙印会较强。试问，哪一个地方特产能够在全国流行呢？

兰格格产品整体的形象设计是即有蒙古草原的特色又兼具全国性的大气与审美风格。正因为两者有效的结合与浑然一体，才将草原好酸奶这一形象根植于外围市场消费者心中。

兰格格在酸奶细分品类上创新出了“一杯蒙餐”、“蒙马苏里浓缩酸奶”和“蒙氏冰酪风味酸牛奶”三款具有蒙古特色的产品，为外围市场消费者的尝鲜提供了可能。新疆天润围绕酸奶大品类，不断以口味为主的产品创新，以“冰淇淋化了““被柚惑了”“妙趣横生”“爆料橙”“蜜了个瓜”“抹茶冰淇淋”等10余款产品，增添了时尚元素，实现细分品类产品不断创新，形成了以新疆为区域特色的新产品系列。

划重点：走出去的产品颜值要非常出彩，包装设计的特色是引起消费者共鸣的要点，即：产品货架思维是线下渠道终端制胜的法宝。

新锐品牌简爱的产品颜值、品牌包装调性在终端货架中的视觉冲击力（笔者实地调研拍摄）

4.3 嫁接目标区域性的文化基因，建立乳企品牌的新区域认同感

区域乳企进入到一个新的目标市场，如果仅以大量的渠道铺货就认为可以引爆这个市场，难免较为困难。还要以适合的方式与当地目标消费群体建立某种联系，即：将区域性的文化基因植入原有品牌内涵之中。例如，每日鲜语进入上海市场时，启用在上海具有一定影响力的本土知名主持人林海为代言人和意见领袖，以上海语言增强近带感，形成区域性的营销心理暗示，顿时拉近了每日鲜语与上海消费群体的亲近感。毕竟，最终占据目标消费群体心智的利器和最高形态是文化和品牌核心价值。

4.4 建立与目标市场消费群体的持续沟通、增强粘性的运营能力

运营好一个新的区域市场，并使区域乳企持久占据这个新的市场，最为重要的衡量应是品牌核心价值深入人心为标准。以高空渗透与消费者持续建立沟通与粘性的推广是支撑线下产品大面积、多渠道铺货并产生持续动销的有效拉力之一。随着乳品线上交易的强劲发展和多种自媒体手段的运用（微博、抖音等），区域品牌在线上获取流量的能力以及流量管理、流量转化能力也必须及时建立。纵观简爱的发展轨迹可以窥见一斑。简爱，作为一个新锐品牌，能够在短短几年时间，快速崛起，与其前期线上进行的大量消费者沟通、私域流量运营的工作是分不开的。举例来说，品牌官方微信公众号中一条信息，评论区可以有几万或几十万的评论和互动。一场线上活动可以有几十万人参与，不得不说，新锐品牌与目标消费者的日常沟通与号召力显示出强大的能力。待积累了大量的粉丝与品牌知名度，才进行全国线下各大高端渠道货架进行铺货，销售自然有良性循环拉动。

当然，私域运营需要优质的内容持续喂养，如果以广告、销售与复购为全部目的，则消费者只是被动参与品牌的推销，日久便会引起品牌积累的消费者资产逐步消失。一定要让消费者参与其中，并能够互动分享，才算是私域运营的关健。

4.5 逐步扩展区域，建立本区域之外的市场开拓与运营能力

区域乳企因长时间对于本地化的市场进行经营与深耕，长期以来，形成一套适合于本地市场操作的手法与套路，包括营销策略、销售团队的贯性动作与认知。对于外围区域市场的消费习惯、市场营销手法等方面均需一个长期熟知的过程。

不同的区域，地理环境与文化基因的差异是绕不开的一个话题。

伴随着外围区域的扩张，同时也考验着区域乳企整体营销组织与市场管理的能力。如果营销体系缺乏规划和组织建设不完善，即使有强有力的产品已经成功破圈，依然会导致后续动力不足及市场维护的艰难。因此，营销团队建立形成梯度管理层级，由单一骨干精英行为向组织化、系统化运行的市场管理模式是中、小型区域乳企要面对的一个问题。

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结语

在行业大牌乳企不断强势扩张，竞争同质化全面升级的大环境背景之下，强者更强，弱者更弱之，企业发展与开拓陷入“内卷式”经营常态：成本不断上涨、奶源掌控力度较弱、新产品不断上新却无法持续动销，区域乳企陷入较大的迷茫中，何去何从？抛开迷茫、焦虑、观望、躺平,唯有快速行动与奋力前行！