连续三年增长超30%，这家母婴代理商是怎么做到的？

这一站，我们来到了四川。在这里，我们见到了佳倍爱（代理商）的总经理范毅。范毅告诉我们，2020、2021、2022年，佳倍爱连续三年增长率都超30%。

从整个孕婴行业大环境的发展态势来看，这并不是一个容易做到的成绩。但根据目前的业绩，范毅预计今年将继续实现30%的增长。

佳倍爱连续３年的逆势高额增长是如何做到的？这其中，可值得同行借鉴的方法论有哪些？“CBME洞察”总结了四点，本文将就这四点，进行逐一拆解。

01

做营养品，为未来而非跟风

今年３月，范毅在公司内部搭建了一支专门做营养品的团队，招聘的营养师都是拥有５年以上经验的资深从业者，而做营养品的销售团队数量，也已经占到整个公司销售队伍的一半比例。

更为重要的是，这支队伍由范毅亲自带队，他自我调侃说：“如果不是今年要重力抓营养品，我可能是整个公司最闲的人。”

至于为什么要做营养品？

尽管当下这个品类很热，但相对于盲目跟风，范毅其实是基于市场趋势和公司发展目标，去进行战略目标的拆解。今年初，范毅有了自己的新目标，那就是两年之后能为公司找到新的增长引擎，带动公司再加速增长。

范毅判断，两年之后，奶粉可能很难再增长，甚至会下滑，这两年带领公司加速狂奔的零辅食，增长也会逐渐趋于稳定。下一个增长点指向的就是营养品。

这种基于未来去倒推现阶段动作的习惯，源于2018年的一场创业危机。彼时，佳倍爱的奶粉在其营收结构中的比重非常高。但是2018年，在面对新施行的“奶粉注册制”新政时，其代理的８只奶粉配方，一只都没有通过，公司一度濒临倒闭。

让营收结构多元化，防患于未然去增加公司抵御风险的能力，也就成为这场危机下，范毅汲取到的教训。

这也是为什么范毅在2023年就要去考虑谋划2025年公司发展路径的原因，甚至那个2025年的目标非常清晰，如果公司要继续保持30%左右的增长，那么平衡其他业务板块，营养品至少在2025年要达到60%的增速才可以。

02

选品，基于稳定而非追逐流量

当然这场危机下还有一个重要启发就是，于代理商而言，放在第一位的是做好选品的把控，避免因品牌的危机危及到公司的运营。

不可否认，当下市面上有很多代理商，会习惯于频繁更换品牌。但从2019年克服那次倒闭危机到现在，佳倍爱合作的品牌几乎没有什么变化，只是增加了一些产品。这也意味着，从2019年开始，佳倍爱选的品都没有踩雷，甚至一直在呈现一个上扬的增长趋势。

换句话说，佳倍爱希望做能够跟品牌共同成长的代理商。当然，这也对佳倍爱的选品能力，提出了更高的要求。

范毅告诉CBME，佳倍爱的选品主要参考三点：

首先，是品牌的稳定性。

“当下做生意来讲的话，我觉得稳定是大于一切的。”范毅说，稳定性这一点他会通过三个方面来辅助判断，其一就是该品牌的经济实力；其二则是产品的抗风险能力，尤其体现在是否符合政策规定、是否有潜在的政策监管风险；其三则体现在品牌的供应链是否稳定，尤其涉及到进口产品。

其二，是品牌的未来发展方向。

就像佳倍爱会在当下就考虑两年后支撑公司发展的动力来源，其在选品时核心考虑的第二个维度，也是关于该品牌的公司战略。

其三，是该品牌是否会为这一未来战略匹配相应的资源，包括人力投入、市场资源投入等。

“我们看这些，其实就是看它具不具备做大、做强的基因。”范毅告诉我们。

03

靠价值驱动带动团队快速运转

与合作品牌稳定性保持一致的是，佳倍爱内部员工的稳定性非常高。

范毅告诉我们，目前公司司龄超过６年的员工占比超过55％。司龄最短的工作人员，也在这家公司工作了3年半。

这种内部员工的稳定，也换来了跟门店合作的稳定。毕竟，对一个门店客户而言，同一个销售人员对接了三五年，甚至更长的时间，这种长期建立的信任感是非常牢固的，而且门店客户也不用过多担心员工离职变动所遗留下来的扯皮等问题。

当然，这种来自员工层面的稳定，源于范毅舍得“花钱”。

范毅告诉我们，其在招人的时候，通常会给出高于市场价格的薪资水平。另外，在佳倍爱内部，根据营养品、食品、奶粉等产品线，他们都有单独且相对独立的团队，每个团队都是单独核算、单独考核，一旦这个团队为公司创造了高于预期的经济价值，范毅也会毫不吝啬地予以现金奖励。

这背后的逻辑就在于，“高价值的人一定会带来高产值。他有高的收入，他才可以有更好的产出，我少挣点无所谓，相应地，大家的自驱力也会非常高，我也会不那么辛苦。”范毅说。

的确，在佳倍爱内部，员工的自驱力非常高。

比如在过去那个“躺着就能赚到钱”的年代，很多销售通常跟门店的老板吃个饭、喝个酒，一个单子就能完成，但现在面对这样的行业压力，每个销售都没有躺平，反而卯足劲去适应变化、提升自己的销售能力。

一个真实的场景是，佳倍爱的销售人员会自己做PPT，带着电脑去到门店讲解，什么样的规划、动作能够让门店的生意变得更好，而佳倍爱又在这个过程中可以提供什么样的帮助。

再比如，像零辅食这个部门，面对今天较为卷的行业竞争、消费力下滑的社会背景，他们也会策划各种活动去刺激消费者的消费意愿。

2023年６月，佳倍爱零辅食的销售团队策划了一个“宝宝美食节”的活动，通过带孩子煮面团、蒸蛋糕、做冰粉、做游戏等活动，帮助门店解决了邀约的重要难题。

“一场活动下来基本销售额基本都在5000以上，而零辅食的客单价基本上在80元左右，也就是说能给门店最少引流60个消费者，而且这还只是成交的客户量，还有没成交的。”范毅告诉我们。

04

用增量撬动门店转型升级

当然，在这样一个生意极难做的时代，每个代理商都在绞尽脑汁帮助门店转型升级，提高抗风险能力。

对门店来说，选择什么样的代理商，其核心原因就在于什么样的代理商能够为他们的生意带来增量。而于佳倍爱这样的代理商而言，增速要想实现，也离不开合作门店生意的健康可持续。这是一个正面循环。

今年５月份，就零辅食这个品类，佳倍爱对门店提出了一个“小系统倍增、大系统五零计划”（即一年以内，帮助小系统的零辅食品类占比提升一倍，大系统提升50%），目的是与门店深度绑定，帮助门店改善营收结构、提高盈利能力。

“像零辅食，我们在四川合作的一些大型（系统）店，基本上我们家做什么品牌，他们就做什么品牌。”范毅说，这种合作基础源于业绩数据的支撑，“比如说零辅食之前在门店营收中占５个点，我们就承诺一年后能达到７个点，前提是按照我们的方式走。”

随着这样的实际获益客户案例的增加，佳倍爱在洽谈合作的过程中，也变得越发顺遂。

事实上，在我们跟很多代理商沟通的时候，一个较为普遍的现象是，并非每家门店都有拥抱变化、积极转型的决心。

范毅告诉我们，他通常会按照创业的时间，将门店分为三大类：一类是八年以上的创业者，经历过母婴店最好的时代；第二类是创业年限在4－8年间，抓住了一点时代红利，也在直面当下这个赚钱难的时代；第三类则是创业不到４年的从业者，这部分人几乎没有赚到过钱。

在范毅的观察里，每一类其实都有自己鲜明的特点，第一类很难跨越舒适区，第二类在观望、在犹豫，而第三类渴望通过折腾去生存。

“我可能会把更多精力先放到第三类创业者上，他们会更愿意尝试我们提供的思路和方法，那随着这一类人的业绩改变，第二类观望的人群其实也会加入我们。”范毅说。

也是基于以上这四点动作拆解，一个值得关注的信息是，今年5月份正式进入营养品赛道的佳倍爱，在运营３个月后，同样跑出了相对可观的成绩。“在成都，我们网点的覆盖率已经能够达到90%，甚至到95％。”

范毅相信，到2025年，整个营养品能够实现60%的营收增速，带动公司大盘再继续奔跑几年。

CBME期待这一走访故事能帮助各位代理商看看不同的品类，接触不同的圈子，了解别人赚钱的生意逻辑和经营方式，跳出当下困局，长出与不断演进的时代所共舞的力量。