母婴电商大头红孩子的转型升级之路

2004年红孩子成立，并在短短几年间快速成为中国最大的一家母婴购物网站。在中国母婴行业创业的10年间，红孩子前后经历了转型之困（多元化）、创投之争、并购风波、股权纠纷等困境。这些变故不仅仅是红孩子自身的成长阵痛，也是母婴电商大环境的清晰缩影。

从2004年到2007年红孩子一直保持着260%到300%的年均增长速度，08年红孩子的销售收入就已经逼近10个亿。而转型后的09年，其势头一路下滑，2010红孩子网站和目录两块业务的经营收入与09年基本持平。而截至2011年12月份的应收在12亿到13亿人民币之间，后劲明显不足。在低谷的三年转型期后，红孩子因苏宁的收购事件，才使得销售额有所回暖。

为何最早进军母婴销售平台的红孩子，在转型三年后，不断被超越呢？曾经在整个母婴行业风光无限的红孩子只有被收购才能平安度过其转型危局吗？曾与京东、当当并驾齐驱三辆马车之一的红孩子被苏宁收购是趋势还是无奈？收购后的红孩子能否在母婴市场重新找回江湖地位？

销量下降遭遇瓶颈

成立于2004年的红孩子，一度与京东、当当并称垂直电子商务"三驾马车"。2008年，三者营收规模分别为10亿、13.2亿和7.6亿元，它还是业内第一个自建物流体系的电商企业。但根据红孩子联合创始人李阳对介绍的数据，2009至2011年，它规模没有增长，亏损额却分别达到8000万元、1亿元和1.2亿元。

红孩子创始人之一徐沛欣曾经放过豪言，"如果按照此前的速度，红孩子2011年做到30亿元绝对没有问题。"但是现在看来，红孩子的业绩答卷，从09年转型后便有下滑趋势，要实现这个目标已经不太现实。

人事动荡分歧严重

红孩子屡陷人事动荡，四位联合创始人中，郭涛2007年离开，李阳2008年被投资方驱逐，2011年执行总经理杨涛以"长期休假"方式离职。四位创始人分别持有20%左右的股份，没有人能够真正决定公司的未来。

红孩子某离职分公司经理认为："相对一股独大的创业企业，沟通和执行相对来说难了很多。"然而，坚持到最后的联合创始人徐沛欣否认这一点："公司打头一天，我们四个创始人就在一个屋里办公。为什么一块办公？决策迅速。"不过，李阳饱含怨言的话语还是反映出彼此之间的分歧："老徐代表一种投资人的文化，思维也非常跳跃，我们公司中层聚会时说，红孩子最后死在CEO的梦想实验上。"

创始人不断出走的同时，红孩子骨干员工也频繁变动。2008年，红孩子推行徐沛欣主导的职业化变革，以便具备电商基因，先后有几十个中高层被替换。

电商寒冬转型被困

自1997年底中国第一家专业电子商务网站中国化工网诞生以来，电商企业的发展异常迅猛，目前中国已有包括淘宝网、京东商城、红孩子母婴商城等在内的上万家电子商务公司，风投纷纷把投资电商企业作为最佳投资选择。然而自从2011年下半年一些知名电商网站网易尚品、呼哈网等相继倒闭，又有拉手网IPO折戟，似乎一夜之间，电商就成了众矢之的。有电商创业者跳出来悔恨自己入错了行，有投资人站出来抱怨这是一场击鼓传花式的骗局。

无论是"电商泡沫论"还是"电商过冬论"，尽管用词犀利，但无不折射出这个行业存在已久的一系列问题。电商企业到底存在什么问题，如何拯救电商的危机，已经成了电商高管乃至整个业内都非常关注的话题。

红孩子为何从高峰时跌落？红孩子创始人之一陈爽对此并不讳言："2008年、2009年在公司发展的高峰期，已经由于互联网布局的不清晰而给之后的多元化埋下了伏笔。"由此又一定程度上摊薄了公司在母婴这个核心业务上的资源投入。

这也从一个侧面印证了2008年红孩子内部曾经发生过的论证，其时多位创始人之间曾激烈争论：未来是要向电子商务全面转型还是增加目录销售的力量？是继续专注于母婴用品市场还是转向综合B2C？是重塑内部企业文化、引进职业经理人还是让公司自然生长？

结果不仅是除徐沛欣之外的其他三位共同创始人的离去，还有红孩子的"转型"：2009年初红孩子确定了四大行业齐头并进的新战略，在零售之外还涉足传媒、物流和金融领域，以其旗下的宏品物流为例，在不到两年时间内就经历了确定以独立运营、重新被纳入公司内部的波折。在其核心的零售行业，红孩子提出了B2F(Family)的概念产品线也由此前单一的母婴用品增加了化妆品、食品、保健品、家居用品等6大品类，同时放弃了喂哺用品、玩具、童车、洗护产品等自由品牌产品线。

"这两年红孩子的主要工作是重整内部架构，实现转型。"陈爽说。看起来这更像一个折中策略：回不去目录时代，又要对极端多元化进行拨乱反正。

红孩子某离职分公司经理称"红孩子的问题不是哪一个人的问题，也不是一个企业发展的个例，而是在电子商务大潮中、火爆资本市场的推动下，创业团队尝试采用不同的方式发展壮大，不断试误不断摸索，渴望找到企业发展路径的英勇过程。"

创投之争局面混乱

2008年10月6日，红孩子总经理李阳在国庆节假期后回到公司上班，投资方之一凯鹏华盈(KPCB)派驻红孩子的代表金鹏到他的办公室里开门见山地告诉他，董事会决定，让他立即离开这家由他创立的公司。

事先没有任何征兆。李阳感到非常意外，红孩子2007年的销售收入已达4亿元，并于2008年3月跃过盈亏平衡线，成为当年风头最劲的电子商务公司。他向另一位创业伙伴—公司董事长兼CEO徐沛欣问询，得到的答复亦是："这是董事会的决定。"接下来，李阳没能联系上任何一个大股东，因为"有人不接电话，有人说出国了"。

与李阳一起离开的，还有和他一起创业的妻子王爽。徐沛欣给出解释是董事会认为夫妻二人不能同时在公司内任职，而他们又不愿分开，所以双双离去。但在当事人看来，这不啻是一场政变。

在业内人士看来，红孩子主要是由于投资人的过多干预，才导致红孩子的混乱局面。

收购时：风波不断虚虚实实

苏宁电器2012年9月25日15时宣布，旗下网购实体苏宁易购以6600万美元的价格全资收购母婴B2C平台红孩子。

收购后，红孩子将以独立的品牌和团队继续独立运作，而苏宁易购的母婴品类以及和红孩子下接近的品类将执行整合。苏宁易购相关产品都将转由红孩子团队运营。苏宁易购将为红孩子提供仓储、物流等，而红孩子的物流体系将并入苏宁易购本体。

上市无望投资方被套牢

2012年7月30日，一位不愿意透露姓名的业内人士向媒体爆料称，苏宁易购收购红孩子一事有了新的进展。"苏宁易购的财务人员已经进驻红孩子近一个月，双方的合作正处于审计核算阶段，一旦核算出具体报价，应该就会正式对外公布。"

上市无望，红孩子投资人的变现希望只能寄托于将公司全盘出售。曾经宣称要在2011年实现IPO的母婴电商企业红孩子，被传正在四处寻求被并购的机会。正在洽谈的对象，与在电商行业异军突起的苏宁易购有关。

2012年7月16日，红孩子被爆出亏损严重，几大投资方被套牢。先前三位投资方北极光、NEA以及凯旋创投均被套牢其中。7月18日，苏宁易购否认将收购红孩子。

对此，苏宁易购市场负责人表示并未听说收购红孩子的消息，红孩子CEO徐沛欣否认了种种猜测，并披露红孩子月内将完成新一轮2000万融资，而融资的对象恰恰仍是之前投资的三家VC。

不过，种种迹象仍然表明，红孩子这家曾经红火一时的电商正在成为彻底套牢VC、完全体现投资创业者分歧并转型失败的电商样本。

面对外界关于苏宁易购整合母婴电商红孩子不利，红孩子裁员15%的传闻，苏宁易购执行副总裁李斌2013年1月20日首次在一次易购与红孩子的联合促销活动做出了回应。

李斌表示："红孩子2013年将加速扩张，其保底销售收入目标将几乎翻番至30亿元，而为此苏宁红孩子团队的人数要从目前的1000人左右扩张到3000人。"

6600万美元收购红孩子实现线上线下整合

2012年9月25日下午消息，苏宁电器正式宣布以6600万美金收购母婴电商品牌红孩子，苏宁公司副董事长孙为民会上表示，力争2015年苏宁易购母婴品类营收达100亿。

孙为民称，此次苏宁并购红孩子，苏宁最看重的是红孩子的运营团队，因为红孩子有着非常丰富的母婴类运营经验，未来苏宁将通过多种手段展开电商整合，实现线上线下的整合。

孙为民还表示，苏宁收购红孩子也是为了引领行业整合、理性发展，让电商行业最终回归零售本质。"收购完成后，红孩子的品牌与运营仍将保持相对独立，但在物流配送方面将与苏宁现有网络进行整合。"

苏宁易购执行副总裁李斌称，苏宁易购在家电3C上有着丰厚的运营经验，在非电器的运营上缺乏经验，而红孩子在母婴上的运营可以为苏宁易购提供经验。此外，红孩子发展前期受制于资金困乏，苏宁易购能寄予资金和人力的支持；在运营上，苏宁易购开展母婴频道，同时保留红孩子的品牌和域名，在团队上进行整合和垂直市场运作，优化供应链管理，共享流量和市场推广资源。

对于红孩子在母婴电商领域的经验，能为苏宁带来哪些新变化，业内人士认为，主要还是供应商和用户资源上的贡献，运营经验短期内很难被苏宁易购采纳借鉴，此次收购，将可能使红孩子有机会扭转亏损局面，但不会有太大变化。红孩子只是苏宁战略大架构中的一个部分，起到弥补的作用，只是从业务原因上改变需求。

收购后：快乐并痛苦着

·2012年9月份，苏宁并购红孩子一周年。苏宁红孩子负责人陈爽指出，加入苏宁之后，红孩子2012年第四季度销售情况回暖，全年达到15亿元，2013年将在此基础上翻番至30亿元，预计在三年内突破50亿元大关。

·2013年1月20日，苏宁红孩子宣布，上半年将开设首家母婴连锁店，打造线上线下同步发展的国内第一母婴零售品牌。

·2014年，在近日结束的苏宁春季部署会上，苏宁调整母婴化妆品事业部，设立独立的红孩子公司，并将在2014年开设8家红孩子实体店。

一系列令人快乐的消息让人感受着红孩子被收购后的一份惬意。但凡事祸福相依，在红孩子不断拓展新销路的过程中，苏宁并购红孩子的融合阵痛也是必不可免的。

双线争议

母婴行业在经历了从线下到线上的竞争后，重新进入线下实体店的角逐，这样的背景下，苏宁红孩子开始加速布局线下实体店。

苏宁双线同价模式一直以来广受争议。

"线下店成本比较高，比如房租、人员、运营和推广，目前推行双线同价是要有很大投入和牺牲的，只有苏宁这种平台能撑得住。"一互联网公司中层管理人员分析。

整体采购规模和同价策略将使红孩子实体店在价格上对母婴实体零售市场产生一定程度的冲击。

用户流失订单下滑

时至今日，苏宁并购红孩子已经有将近一年的时间。依托红孩子多年做母婴电商的经验以及苏宁强大的资源背景，两者在一年的时间中都尝到了甜头。但对于红孩子来说，两者在融合期间也难免阵痛。

"持续加速将我们存在的问题全面暴露出来了，线上线下融合度不够，决策链条过长，服务体验存在差距，知名度提升很快，吸引了很多新用户，但忠诚客户的转化率不高，持续的盈利模式没有建立。"苏宁易购执行副总裁李斌表示。

2013年4月，红孩子母婴网全面融入苏宁易购，点击红孩子母婴网原域名，网页直接跳转至苏宁易购的界面，独立官网不复存在。二者整合初期，许多红孩子老客户在微博等渠道感慨对新的界面感到不习惯，用户体验下降，甚至还会出现部分商品价格上调的情况。

物流成本居高不下

苏宁的操作模式是按大件商品操作流程为主，而红孩子的货品则是小件商品。小件商品也按照大件模式出货，以至于拆单非常严重，同时造成物流成本居高不下。

据红孩子内部人士透露，这次后台系统切换得并不顺畅，红孩子用户流失严重，订单量大幅下滑，从原来的日销售额300万元~400万元，跌落到日销售额不到200万元，苏宁董事长张近东对系统切换后红孩子的经营状况并不满意。

红孩子员工自然流失严重

在员工融入层面，红孩子员工自然流失严重。据多位红孩子内部人士透露，苏宁收购红孩子后，红孩子员工离职达到三成。

"红孩子员工融入苏宁后，发现业务操作流程和以前有很大不同。大公司有成熟、固化的流程，很多人对流程不适应。"一位红孩子的员工说。

红孩子以前的管理模式是以营销（包括采购、策划等）为导向，可直接管控客服、物流等支持部门。而苏宁是事业部的管理模式，物流、客服等支持事业部不受其他事业部控制。

整合不顺冲击红孩子市场地位

在母婴市场，红孩子曾一枝独秀，但由于战略分歧和内斗，2009年后销售额下滑到15亿元并陷入停滞。艾瑞报告显示，在2012年上半年B2C母婴市场份额排行中，红孩子以6.0%排名第三，落后于天猫和京东。

对从零起步的苏宁来说，收购红孩子即进入母婴市场前三甲；红孩子则可在苏宁支持下度过资金难关。外界也评价这是一场合适的姻缘。

但母婴市场格局仍未定，前有强敌，后有追兵。苏宁与红孩子的整合进展将直接影响到市场地位。一位红孩子内部人士称，"红孩子和苏宁整合的这半年时间，偷着乐的，一个是京东商城，一个是乐友。"

京东母婴频道2010年7月上线后每年销售额均保持300%增速，目前活跃用户800万。2013年初，京东与多家母婴品牌签约的2013年销售目标高达50亿元。京东方面称，在6月店庆活动中，母婴商品单日销售额超过了3000万元。

母婴连锁乐友成立于1999年，采取线上线下相结合的模式，目前已发展到12个城市，230余家直营店。

此外，母婴也是国美在线品类扩张的重点。今年初，国美在线与母婴用品企业亲亲宝贝合作的母婴频道正式上线，并声称计划前期投入10亿元。