美纳多屈治劭：奶粉新政对市场有何影响 美纳多未来要如何发展

CBME期间，中童开通“幸会直播间”，跨越空间的限制，和各位业内小伙伴们幸会于此。前两天，我们陆续奉上了小编看展会的部分，作为抛砖引玉，今天，真正的大餐开始啦~

第一道菜，我们特意选取了美纳多总经理屈治劭的访谈精华，听他对于新政正式实施的前后我国奶粉市场的预期，以及美纳多的排兵布阵之法。

不骗你，都是干货！

采访者：王晨 中童传媒总编

受访者：屈治劭 美纳多总经理

采访实录

王：距离奶粉新政落地也就一年半的缓冲期了，在这个特殊时期，您认为奶粉市场会出现什么动向？

屈：奶粉新政终于落地，对我们从业者来说是一块石头落了地，也意味着挑战更大、更明确了。

我个人的判断是：

1、未来奶粉数目大大减少，奶粉集中度大大增加。未来5年内，品牌数目从2000-3000个，预计缩减到100-200个品牌。

玩家会大幅减少，奶粉竞争门槛大大提高，有利于大型奶粉品牌企业长远的发展。

2、贸易型品牌，即贴牌奶粉、委托代工的品牌会退出市场，但在过渡期会出现最后的疯狂，甩货、套现，价格战会打起来，从奶粉厂家到渠道商，盈利能力会下降。

3、品牌的竞争从市场导向，延伸为全产业链的竞争，谁拥有强大的上游资源，谁就有未来市场的强势话语权。企业的并购，不论国内还是国外，将会风起云涌。新政实施前后，不论国内还是国外品牌，都在加强上游资源的布局。

未来，拥有全产业链的自有品牌的企业会拥有相当大的竞争力。我们澳优也在欧洲荷兰、澳洲、新西兰并购企业，同时推出自己的品牌。

4、企业的竞争，将会从盈利导向转变为争夺市场份额。盈利在当下不再是最重要的，谁能占据更大的份额，活下去，才是最重要的。

在这个过程中，有的品牌可能会采取一些极端的市场手法，把竞争对手赶出市场。

国际大品牌也会加大力度，渗透到过去没有染指的三四级市场，加大力度进入母婴渠道，因为过去有相当一部分杂牌、贴牌奶粉就生存在这些渠道里，他们的退出，将腾出市场空间。

5、行业将会转型升级，奶粉价格会下行。

厂家的市场营销，将从过去侧重于B端的渠道，转向C端的消费者；品牌商从着重销售，向侧重于市场推广方面转变。在产品同质化的时代，服务能力、营销模式的创新，将是各大厂商新的发力点。

奶粉主要在婴童门店中肩负引流的使命，奶粉价格下行，将迫使门店将服务人群，从0到3岁的婴童，延伸到3岁以上的儿童，从奶粉品类，延伸到营养品这种高毛利的品类，同时加大供应链的开拓。

对于渠道商的方向，第一，议价能力下降。在市场变革中，品牌对于渠道的议价能力提高了，相应的，渠道的议价能力就会下降。

第二，渠道将会从过去的单打独斗，转变为抱团发展，最近形成很多联盟，就是渠道抱团取暖，寻求好产品、好的供应链，提高与品牌厂家的议价能力。

第三，渠道商会被倒逼转型升级，开始做市场营销，放慢开店的步伐，真正思考如何搞定消费者，挖掘客户价值，如何与厂家深度合作，渠道商逐步厂家化，要用厂家的思维看运作市场。

王：您会采取什么策略？

屈：对于澳优美纳多来说，我们会采取这样的策略来应对。

1、继续夯实上游的产业链优势和技术研发实力，确保产品质量和差异化的科研配方，实现全程可追溯的信息体系建设，让消费者更加清楚明白。

2、不跟风打价格战。价格战在过渡期将风起云涌，但我们将会继续实施控货、控价，着重优化我们的商业模式和营销模式，保障合作伙伴持续盈利能力，提高我们的精细化营销，建立数据库管理，保证良性的进销存。

3、展开厂商与渠道商的深度合作，或者建立合伙人之类的机制和模式，明确两者的利益与分工，如何取长补短、实现共赢。

4、最重要的是，我将会优先强化得对消费者的心智工作，提高对C端和B端的精准服务度，提升消费者对品牌的体验感、参与感，强化消费者对品牌的信任度，加强粘性，提高我们的续购率。

王：您刚才提到，这一年半的时间，很多品牌要退出市场，采用价格战甩货。同时，整个奶粉行业在转型升级，价格本身就会下行。这两股力量搅在一起，会不会导致价格低到一定程度，无法再反弹？

屈：整个行业的平均价，肯定会逐渐下行，这是一个长远的趋势。

为什么会这样呢？

1.目前移动互联网兴起，信息的对称性已经解决，消费者能够透过互联网知道全国的资讯，无论是国外的价格还是国内的价格，并轨是一个趋势。不只有奶粉行业如此，其他行业也是这样。

2.市场全球化发展的趋势，将调动各种生产要素，导致成本降低，使我们的价格保持一定的下行。

但是，我认为奶粉和国际接轨是一个长远的趋势，是逐渐下行，并不是马上地、迅速地下降，中端、中高端奶粉在目前还是主流，但是高端奶粉的市场份额非常小。

为什么说不会反弹呢？

我认为极端的低端化还是很难出现，只会有部分甩货的奶粉品牌。实际上，就算他们的价格再低，也没有消费者去买，因此不会形成主流品牌的价格低端化。

中国有很多的流通环节和交易环节、税收成本，再怎么讲，还是有一定的底线的，一个品牌商可以不赚钱，但是他的渠道商要赚钱。

关键是，杂牌奶粉的甩价行为可能并不被消费者认可，他们的价格体系，急速的下降，消费者不会认同，不会购买，反而损失消费者。所以，奶粉价格不会无限制的下行，依旧是以中端和中高端的价格为主。但是奶粉的高价标杆时代，可能会过去。

王：当一个企业由盈利导向转向市场份额导向，无非是这几个大的方向，一个是打价格战把价格压下来，第二个是价格不怎么动，但是多给渠道让利，还有一种是价格不动、渠道也不让利，但是增加市场费用。您觉得市场主流会选择哪种方式？

屈：这个要根据企业不同的战略来实施。

价格战应该是大品牌，尤其是国内的这些大品牌可能使用的手段。这需要一定的资金实力，品牌优势和团队的覆盖能力。

二线品牌肯定不能打价格战，对他的盈利影响太大。但是他会采取一些让利的行为，更有可能进行一些商业模式的变革。

不能说什么是主流，还有待于观察，和企业的走向、企业的发展战略都息息相关。

王：屈总您刚才谈到，在特殊时期，大家都会由盈利导向转向市场导向，出现一些极端的市场手法，都会出现哪些极端的市场手法？

屈：第一个，就是会采取强有力的促销行为或者价格策略，价格战也是选择之一。新政出来以后，只有104个厂家，每个厂家最多3个品牌。一些盈利能力强的，可能降低他的盈利，甚至牺牲他的利润，用价格策略打击他的竞争对手，把那些低盈利的品牌进一步打压下去，进一步品牌数。

第二个，与渠道深度联盟，甚至有资本层面的合作，比如收购，控制渠道，反过来投入大量资金，形成排查性合作，让其他奶粉不能进入。

第三，直接挤占上游资源。全球的奶粉厂家是有限的，国内的资源也是有限的，有些奶粉厂家就会通过兼并、收购，控制上游资源，让其他奶粉厂家没有进入的机会，即使他不用，也不会给别的厂家用，让别人没有机会。即使你倒腾出了一个市场空间，但是一年半年的时间内产能跟不上，你也没有办法发展。

王：现在的婴童门店从单打独斗变成抱团取暖，组建了很多的联盟，这种新组建的联盟是否会对企业原有的渠道管理体系造成一定的冲击？比如一个门店以前从经销商那里进货，但是它加入联盟之后，它可能跨区在盟主那里进货，这种情况，厂家的渠道管理要怎么梳理呢？

屈：这的确是一个大问题。

从过去区域性、跨区域性的单一连锁，到现在这种联盟，甚至把一些区域重要连锁连一起形成一个全国性联盟，这个是对我们厂家来说，要慎重考虑——联盟的价格体系、市场促销行为、市场管控，对其它非联盟的渠道有没有影响，如何确保这两者利益链不冲突。

这取决于企业的战略是一个大单品的战略，还是分渠道操作。

如果是实行大单品的战略，那很难单独为这种联盟体系定制额外的利益，厂家肯定还是建设统一的渠道体系，年终进行考核。也有很大的可能，大单品厂家不会选择与联盟的盟主合作，而是到当地方去各个击破，寻求跟具体门店的合作。

因为现在所谓的联盟，基本是松散的联盟，只要确保到联盟下的各个利益主体，他们的利益得到保障，还是可以合作的。

如果不是采取大单品的策略，又可以分渠道操作的话，那么可以在三个品牌中，选择一个，分渠道包装设计，类似于定制品牌，放到联盟，不影响联盟外其它渠道商的合作。

我认为，渠道只是营销中的一个环节。过去我们的营销思路是渠道为王、终端为王，厂家就要权衡各个渠道的利益。但是现在是跟渠道深度合作，更重要的是怎么来设计一个营销体系，打通从厂家到渠道到消费者的利益链。

跟这种联盟合作，由原来的渠道为王的营销模式，转变到用户为王，倒着做营销，帮助联盟体系，通过增值服务，把粉丝凝聚到这个联盟里面，提升消费者的体验、参与、互动，形成动我们相互依存、共融、共生的生态系统，跟渠道联盟谈一个长远的合作，可能更重要。

王：两年之后奶粉新政将实施到位，留下的全是合规的产品，到时候品牌之间竞争主要靠什么？

屈：留下来的合规品牌，肯定是在市场上具有很大竞争能力的品牌。产品呢，其实将处在一个同质化的时代。

商业的本质其实无非是三个方面：第一个是品牌，第二个是产品，第三个是服务。

但过去的品牌，主要强调认知，是一种从厂家推向消费者的认知，在未来的市场中，怎么能让这种被动的认知，转变为一个主动想去搜索到的认知，变成一种发自内心的认可，这个是我们要考虑的。

第二个是产品，强调功能性、差异性，但这个配方注册制后，我们是同质化的，所以一些特殊的功能奶粉，成人奶粉，大家会有所考虑，但是还要把情感注入到里面，让产品与消费者的情感产生关联度，达到共鸣。

服务上，怎么样增强用户的体验感和他的情感的融入。

总结来说，万变不离其宗。我们将从过去工业社会自上而下的生产倒过来，从品牌、产品、服务方面下功夫，怎么样占消费者的心智，怎么满足消费者的个性需求，从这个源点出发，拼的就是设计一种商业模式，真正渗透到消费者的心智中。