日初商贸张孝武：代理商的转型究竟该怎么做

代理商的转型，不是转到不熟悉不专业的领域，而是在现有的基础上如何升级，适应现阶段的市场需求。

本期幸会直播间幸会的是郑州日初商贸总经理张孝武，听他跟大家分享在母婴行业转型升级的大势之下，代理商的出路到底在哪里。

日初商贸是代理商当中较早的一家商贸公司，95年开始做产品，到现在已有二十多年。公司从几个人的团队到现在一百多人，做了很多细致的工作，在此，我想分享一些想法。

市场整体双向红利和二胎政策的推动下，母婴市场需求量越来越大。随着90后和00后消费者的出现，变化在加深，母婴行业的转型和升级势在必行。

代理商的角色很尴尬。很多代理商觉得前面的路很难走，甚至无路可走。之前我也这么想，随着认识的深入，我认为代理商的困惑主要是在转型的方式是什么。

代理商的转型，不是转到不熟悉不专业的领域，而是在现有的基础上如何升级，适应现阶段的市场需求。

可以分成两个阶段。

第一阶段：代理商转型到品牌运营商和服务商

品牌运营商是：上游厂家有些不成熟的品牌，需要代理商帮他们做拓展推广。

上游厂家有三种情况：

1.流通品牌，有成熟的团队；

2.一般性品牌，即刚出来不到十年，没有成熟的市场队伍和拓展队伍；

3.新品牌。

代理商作为品牌运营商，应该仔细琢磨怎么补位上游厂家缺失的地方，跟他们深层次衔接。你帮他们推广品牌，厂家是很愿意跟你合作的。

第二阶段：再转型到区域平台整合提供商

区域平台整合提供商，即自建平台，或者合作成熟品牌，更好地为厂家和终端提供更便捷的服务。

自建平台，很多人觉得太难了。我觉得所有的创新都需要从业者经历一些痛苦，它才是有价值的。如果谁都可以干，就不是创新了。

目标很简单，给品牌商提供线上输出功能，我们跟门店联合去创建共同服务消费者的平台，即第三方平台，这样就嫁接了品牌门店跟消费者，满足了异业联盟联合的需求。

未来的生意就是强强联合共同发展的生意，我们正在这么做，但只有不成熟的经验跟大家分享。

与终端深度合作

帮厂家推广品牌，就需要跟门店匹配，我认为有三种深度合作：

第一，单一品牌营销策划

厂家自己能力强，结合代理商去终端做策划，落地终端的动销工作。配合有能力的厂家，做终端的拉动，需要我们自建市场部、业务拓展部、营销企划部，这些都要逐步完善，从而有能力承担单一品牌的落地动销工作。

第二，品类专区性深度合作

这是日出商贸正在实践中的一种模式。屈臣氏在初期都是品类性的整合体，小区域推出，继而延伸到其它品类，然后抓住用户的深度需求。

所以，代理商公司可以有洗护专区、快消品专区……

很多代理商的类目品牌很多，那么问题来了，这么多品类，首先该做哪一种呢？

从代理的区域、竞争对手以及自己公司的核心优势点来考虑，找到第一位品类项目并以此作为突破口，然后想办法去做就可以了。

第三，联营式的深度合作

这种合作模式适于棉质品的类目，且门店压力最小，目前已有很多代理商在做，它要求代理商具备很强的运营团队，市场团队和企划团队。

代理商要实现跟门店的三类合作模式，前提是后台支持部门的完善。代理商从以前的不规范到逐步规范再到系统化，是一个成熟过程。存在很多问题是正常的，关键是要知道我们的未来是怎样的。

后台部门，包括采购部、市场部、直营部和联营部，最重要的是财务部和人力资源部。

财务部一定要把钱算好。把钱算好了，就能合理地运用体系和机制，有效激励，实现终端的落地。

人力资源部门是是重中之重，人力资源里的培训部或商学院，是人才打造输出的基地。如果没有合适的团队，以上谈的都只能停留在设想阶段。因此，我们要花更多的精力投入人才梯度建设和公司系统化建设。

顺势而为吧，市场是这样的，大家就不要考虑别的。既然方向有了，剩下的就是如何实现的问题：系统化的体系打造、体系运营、完善的团队建设和成型模块的输出。

有人要问了，难道只有这条路吗？

我要说的是条条大路通罗马，要根据现有的资源去匹配。现在很多代理商有做电商的，有做终端连锁门店的，也有做自主品牌运作的，都是可行的，这些都是可与终端产生连接的。会展里，十分之一的企业以前是做代理的，后来自己转型做别的。路都是通的，关键在于我们确立的导向是什么。

小结

市场环境下，我认为只要规范化、标准化、创新能力强、适应能力强，比较突出的商贸公司一定是有前景的。不要考虑代理商有没有路，我们做好自己，把合作的客户维护好，找到他们的需求点，并有效的解决，朝着我们的共同方向前进即可。

最后送大家一句话：别轻易放开你的梦想，总有一天它会在你手里发光。