外行颠覆内行的必然性究竟有哪些

外行颠覆内行，这句话想必大家并不陌生。

例如，07年诺基亚CEO就认为iPhone成不了啥气候，理由是，作为移动电话太外行了。结果怎样，今天我们都看到了。

又比如，汽车产业兴起之初，马车才是主流的交通工具，汽车不过是富人的玩具，当时的马匠万万没想到一个完全不懂马的年轻人（福特）居然把他们的饭碗集体端掉了。

若是个例也就罢了，然而若我们认真观察一下，会惊觉几乎各个衰退（消亡）的行业竟是如此殊途同归。

小到垂直细分的产品，例如早期的胶卷相机、DVD、MP3、门户网站；大到整个产业链，例如，通讯产业、PC产业、实体零售业等等。

有意思的地方恰恰在于，这些衰退、消亡的产品、产业不是被“更高性价比、更好的质量、更专业的水平”所取代，几乎毫无例外的都被当时看来“完全不懂行”的毛头小子彻底颠覆了。

你是否抱着听历史课的心态冷眼旁观？小心了，在这事儿上，我们所有人都正在写进历史中——无论我们时下所处的行业多么朝阳，所在的企业多么龙头，几年后，日薄西山也未必可知。

换句话说，现在即历史，未来即现在。越稳定的地方就越危险（塔勒布著作《反脆弱》中也经常提到这个观点）。

要找到应对之道，我们首先就要探究，这里面的深层原因到底为何？

（1）局限于「专业」思维

许多人以为，一个产业会衰退，肯定是它自身不思进取，止步不前。而真相恰恰相反。

对于一个沉淀了十年甚至百年的行业，市场占有率第一的龙头企业，为了追求卓越、在竞争中立于不败之地，必然需要不断地进行自我改善、自我优化、把行业的专业能力发挥到极致，把自身"进化"的过于适应当下环境。

例如，早期摩托罗拉手机的通信能力是最牛的，但这并没法挽回其在移动通讯行业的败局。

这些行业、企业失败的原因恰恰在于“过于专业”，这必然衍生出行业的“权威”、“标准”以及，盲目的“自信”。因为企业以前是靠着“专业”一路克敌制胜，必然坚信以后也能继续依赖这种思路成功下去。

这一切必然意味着，业内会定义哪些思路、想法专业，哪些“不专业”，从业人员也会有一个明确的阶梯晋升方向，只要朝着这个方向努力，就能晋级，否则就是“不务正业”。

我们都知道，人们偏好于确定性的东西，故此，没有多少人敢于挑战权威，或者说，没那个必要，这彻底扼杀了可能的创新苗头，以及对终端消费者（用户）真实需求的忽视。

李少加在图书馆里经常看到很多从业者备考这个证书、那个证书，其实明眼人都知道，那些知识还剩多大的比例能派上用场呢？无非是为考证而考证，而我们时间毕竟有限，于无价值的知识投入越多，于有价值的知识所获必然更少。

（2）局限于精准预测的工业时代思维

根据“专业致胜”的思维，行业内的企业，为求竞争胜利，必然只考虑招聘“专家”，不断研发，突破产品各项技术指标……但消费者真的需要么？

例如手机的摄像头像素，其实用户根本不需要那么高，追高的意义何在？又例如一些PC声称能在多么恶劣的环境中办公，但大众消费者，有多少人会抱着台电脑去南北极呢？这些都是典型的机械思维。

企业的整体资源是个常量，若绝大部分的资源倾斜于自认为可预见的未来，追求更新更快更专业，必然忽视了对不可预见未来的投入（社会人文及消费者喜好的改变）。

大企业遇到问题的优先决策逻辑是什么？评估这事儿有没风险。有前景、有风险？恩，留待考虑，先处理其他优先事项……

这种企业战略决策层面的行为其实还只是表象，背后的本质，是“指导思想”在作怪。

吴军博士在《硅谷之谜》提到了工业时代的机械思维对人们根深蒂固的影响，基于牛顿力学体系衍生的机械思维追求精准、认为世界是可预测的、可解释的。这一定程度上符合工业时代，推动了数百年世界文明的高速发展。

但在信息化时代，一切都变化太快，这种以精准预测为前提的思维已经行不通了。

这也是互联网“快速迭代”比“瀑布流开发”更符合当下的原因，前者更适应于应对“未知”，应对“不确定性”的市场，后者只适合应对“已知”，应对“确定性”。

深层来说，这是哲学思想的根本性不同所致。

（3）缺乏相应的自颠覆机制

如果说我们认为这些龙头老大、行业规则制定者们没有意识到上述问题，那未免太小看他们了，这些人可都是人中龙凤，他们意识到，却又进退维艰，实因历史包袱太重，身骑虎上。

例如，一个拥有数十年沉淀的行业规则，牵动着多少人的利益？岂能说动就动。

再者，前面也提到了，企业多年的优化过程导致内部的组织结构、管理机制过于适应当前行业，这里面投入了多少成本岂能轻易放弃？此外机制繁冗复杂，牵一发而动全身，而处于行业顶峰的企业，如日中天，若自我改革改革，威望何以树立，员工们又会怎么想？

然而一旦等到行业形势突变时再行改革，哪怕不考虑“企业基因”的问题，要适应新的机制，还需要一段相当长的适应期，这如何与新兴的企业竞争？

例如李少加曾与一些所谓的“知名”互联网企业谈合作，明明企业规模还不算大，就要层层审批、层层汇报，在他们的汇报结果还未下达之前，我就另找合作商——这年头时间那么宝贵，机会转瞬即逝，谁经得起这等等待啊。

扁平化管理在国内谈了多少年了，其实在绝大部分公司里都是空有其形并无其实。

那些将员工分为三五九等、开会分坐序、沟通讲究门当户对、处处体现阶层优越感的公司，骨子里还是将员工当做企业的资产，而不是将之视为与企业共赢的契约合作关系，怎么充分发挥员工的才能呢？

执着专业、迷信权威、束缚于庞大机制中，三座大山重压之下，“内行”本身想要自我突破、再次引领市场，难于登天。

近年来一些明星互联网公司已经意识到这个问题，也开始了卓有成效的变革。

例如Google，腾讯，对内他们授予团队极高的自由权限进行“内部创业”，允许失败，将失败记为公司的成本预算内；对外则大举收购新兴领域的团队，并尽量保持团队的独立性，从而避免受到母公司机制的干扰。

前面这些都是企业级考虑的问题，但是，覆巢之下安有完卵，下面我们回到跟大家息息相关的个人问题上的探讨：如何应对变幻莫测的信息化社会。