茵茵婴童二部销售总监吴建南：怎么避免“快消品”变“快销品”

不知道你是否发现，无论是卫生纸还是食用油，无论是蒙牛还是统一，在一个综合性超市里，大半的促销道具和促销黄金区域都被快消品把持着，它们的卖力吆喝赚足了顾客的眼球，也带起了整个卖场的热销氛围。

没错，这就是快消品的魅力。

高毛利快消品吓跑消费者

快消品，简单讲就是使用寿命短、消耗速度较快、消费者需要不断重复购买的商品。目前在母婴行业,最符合这个定义的无疑当属奶粉和纸尿裤，它们在门店的周转最快，总体销售占比可以达到60%左右甚至更高。

但是，当前的商业环境发生了变化。

首先购买渠道多样化，其次是产品的极大丰富，消费者获取信息更加快速便捷、来源也更为广泛。因此，快消品越来越需要具备购买便利性、强视觉冲击等属性，还有一个很关键的因素：价格定位要在消费者绝对购买力内。

比如哈根达斯冰淇淋，虽然符合商家对快消品的定义，但价格却不符合大众消费者的绝对购买力，有“快消”之名但缺乏“快消”之实。

目前母婴渠道对供应该渠道的品类要求毛利都很高，甚至有的门店都做到毛利点进场考核最低点，进行一刀切，不分厂家品牌，只考虑品类毛利需求，比如洗护品类要求50%左右，纸尿裤品类35%左右，奶瓶品类45%左右，二三线奶粉50%左右。

.这些毛利要求点是采用原来卖场算法倒扣点。在商品毛利算法上，目前常规采用的一个是顺加算法，一个是倒扣算法。算法都没有错，但因为前者是在供价基础上算，而后者是从零售价基础上算。

因此在顺加算法和倒扣算法下，虽然同样比例的毛利点数，但实际收益是不一样的。如纸尿裤品类倒扣点35%，若采用顺加算法需约53%才能获得同样的收益。如奶瓶类倒扣点45%，若采用顺加法需约66%才能获得同样的收益。

这样算下来其实是很吓人的，一个商品如果加价率过高其实是会影响到消费者购买意愿的，最终影响商品的规模销量，特别是快消品类。

门店对利润的要求无可厚非，但若不根据每个厂家生产产品的特性及品牌的影响力，厂家品牌的运营成本投入、品牌的可持续发展、价格区间消费者的接受度，对不同厂家生产的产品毛利进行一刀切是不科学也不合理的。

同时，一味追求考虑运营成本所需而不去考虑商品的周转率，商品的在终端货架上所能产生的坪效，商品能带给消费者何种满意度和忠诚度，而这些实现关键因素是价格。

大公司对商品采用的定价会相对合理，会根据内部制造成本、市场所面对的竞品、市场总体的消费平均水平、目标消费群体价格区间接受度、品牌运营需要的投入、渠道合理分配等综合因素对商品进行定价，因此给渠道利润分配也相对合理，会根据品类结构渠道合理利润空间，不会像小公司那样只考虑一个环节进行定价，如零售商需要35%或40%倒扣毛利点，小公司定价则在代理商供价给门店基准价格上除以0.65或0.6，直接得出的价格就是零售商所要的毛利需求点。

这样算法没有考虑产品实际品质，包装，消费者接受度，以及品牌实际运营溢价值是否所能支撑该价位，因此是非科学定价方法。只是很多门店对这块没有进行研究只看表面，没有真正去了解商品力的含义。

因此虽然满足了自己想要的利润，但实际在推广过程中，厂家没有合理利润空间进行后续市场服务投入和品牌运营投入，门店到一定阶段推不动进入瓶颈期。

有的门店想着引进新的品牌来做，在进行另一轮增长点驱动，实际上是得不偿失。

而大公司或定价合理的品牌因为对市场各要素及品牌运营经过系统考虑，门店虽然赚的是合理的利润空间，但品牌发展越来越良性，销量越来越增长，门店不单赚了该赚的钱，还赚了消费者的满意度和忠诚度，这些对门店良性发展都能起到很大作用。

极致商品力让“快消品”变“快销品”

商品力，简单来讲是商品本身能产生驱动力，不需要外部营销刺激，就能让消费者有购买意愿和实际购买行为。

商品力包含的因素有：品牌知名度、品质的完美性、包装新颖吸引人、终端陈列生动化、产品销售卖点主张独特、广告传播释放商品美好信息、价格定位符合目标群体绝对购买力心理价位。

快消品的消费者购买更具有一个特点，如瞬间决策，简单迅速，不会做太多决策过程思考。从目前竞争态势及市场发展的变化，从实战角度出发，商家原来所定义的快消品改为快销品更具有现实意义，也更符合未来发展的趋势——把消费者的快速消费变成将商品快速销售出去。

通过合理的毛利率提高商品周转率，实现真正的高毛利而不是商品本身的高毛利，这种表面上的高毛利只能带来低周转，对最终的营收无益。

笔者所在的公司茵茵推出了一款采用航天特种材料制造的婴儿纸尿裤，采用的方式就是给渠道以合理毛利，通过品牌运作投入、超越消费者期望的品质、合理的价格区间、独特的销售卖点、终端建设打造、团队服务、精准传播引导、消费者终端推广培育等综合市场资源投入，来实现门店的高周转率，从而达到高回报率，真正实现厂家、代理商、零售商和消费者共赢的局面，让该品类符合真正意义上的快销品定义，也打造出该品类特有的商品力。