你真的会做销售培训吗 这些方法用得到

在进行产品训练的过程中，我们经常发现很多企业的产品非常复杂，诸如药品企业、打印耗材、印染企业、手术器械、日化用品以及银行业务等，他们的产品、服务有时候有几十个门类、几千个品种、上万种规格。

面对如此复杂的产品服务体系，如何使企业中的销售人员迅速掌握相关的产品知识，并能够达到运用自如的地步，是一个长期困扰企业的重大难题，也是培养合格销售的关键难点之一。

由于缺乏很好的训练方法，销售人员要想全面掌握产品往往需要漫长的时间，这样的状况严重影响了企业销售军团的发展速度。

820营销军校的“模压式训练”就这个课题进行了深入的研究，并取得了显著的成果，其中“三步走方法”值得借鉴。

第一步、绘制产品结构树

任何企业的产品系统都是有不同的板块，不同的系统构成的，就相同的板块，相同的系统来说基本上具有相近的设计理念，或者是客户价值取向。

对于一个新入行的销售人员来说，通过对本质设计理念的理解，快速掌握一个整体的产品地图是一个重要捷径，按照这个地图，销售人员应当能够迅速找到任何产品的价值定位。

绘制这个产品地图是一个非常尖端的技术。

一般情况下企业也有自身的产品系统的管理方式，比如产品生产型号的编制方式，但是这种方式，很多情况下是为了进行有效的生产管理服务的，对于销售人员来说缺乏客户导向。

在这样的产品管理中，销售人员很难根据客户的需要快速的锁定他们需要的产品及服务，当然他们也很难理解产品所针对的客户是什么样子，这些产品到底为什么会赢得客户的喜爱。

如果产品类型很多的情况下，特别是需要产品组合的情况下，销售人员往往由于缺乏对产品系统的全面了解而变得无所适从。

对于产品树的设计，销售应当有自己的编排方式，以迎合实战的需要。模压式训练系统提出了以下可能的划分思路。

一、按照技术关联度。

很多企业的产品是由一个核心技术产生的，在这一核心技术的基础之上，衍生出多种产品系列或者是规格。

对于这样的产品来说，按照技术特性进行划分有利于销售人员对产品的理解。

曾经有一家IT企业，他们在某项网络传输技术上拥有很强的优势，依靠这样的技术，他们开发了几百种网络产品，对于这样的公司，销售人员要进行销售活动，就必须掌握这个庞大的产品群，而为了能够掌握所有的产品。

以前销售人员就只能一个产品、一个产品的熟悉，耗费了公司大量的精力与时间，但是效果却不是很好，很多销售人员经常将产品搞错，甚至在客户界面上经常混淆产品的选型，给公司造成了巨大的损失。

在这样的企业中我们发现，多数的销售人员需要漫长的过程才能掌握公司的所有产品，而这个过程几乎就是老销售人员的成长过程，由于害怕流失客户，公司就不敢用新的销售人员，久而久之，销售就停留在有数的几个人身上，队伍的成长就被扼杀。

到目前为这个有着10多年历史的公司，销售人员就几个人。

由于销售人员数量太少，所以销量就一直维持在一个较低的水平，公司的发展也被扼杀。为了能够刺激增长，增加新人是必须的，为此突破产品瓶颈是关键。

帮助他们重新设计的产品结构树，具体方法是，首先，按照核心技术的衍生方式重新编排出产品结构。

根据该公司技术特点分成三大系统，每个系统有一个核心技术支撑点。出自同一技术系统的产品系列，应当具有非常相近的技术卖点，属于产品价值取向的根本差异。

比如，基于网络的本地运算方式，还是基于网络服务器的运算方式就是两个完全不同的系统，基于本地的运算对网络传输能力的要求明显降低，基于中心服务器的运算方式对网络的传输能力的要求明显提高，这就是两种完全不通的价值取向。这种不同的价值取向对于销售人员掌握产品是非常关键的。

其次，将所有的产品按照技术特点分别归类到三大系统中。

第三，重新定义产品系列。在不同的系统中将产品特点、用途相近的产品编成一个系列，按照这样的方式，我们编排了大约20个系列。第四，重新寻找树状图之间的联系。

在同一技术系统下面的不同系列，将是适应实际应用需要所产生的产品升级，比如有些系列可以录音，有些系列就不能录音;有些系列可以本地录播，有些就不行。

这些差异都是由于实际应用中的需要所产生的变化，我们需要根据系列的划分能够透彻的反应这样的应用差异。

根据这样的产品树的划分，销售人员可以通过对产品树的学习，迅速建立整体的产品结构，并能够掌握产品的相关卖点以及产品之间的联系，形成完整的产品图谱。

二、按照使用场景关联度。

很多公司的产品在技术上是没有任何关联度，我们很难按照技术特点绘制产品结构树。但是它们却在使用场景上有巨大的关联性。

比如我们曾经接触过的医疗器械企业、办公设备企业就是这样的状况，这些企业的产品没有什么内在的关联，主要的关联就是使用场景的管理性非常强。

以往这些公司对销售人员的产品培训，也是沿袭一个产品、一个产品的灌输，但是很快他们发现，对于这种环境相近的产品系统来说，销售人员最重要的是熟悉产品的应用环境，然后根据现场的应用场景帮助客户进行产品的购买决策。

曾经有一家眼科医疗器械的生产企业，它们的产品都是应用在眼科门诊、眼科手术的环境中，以前新销售人员经过产品培训之后，在实际销售过程中，不知道应当推荐什么产品更好。

经过820军校的研究发现，这个问题主要是出在产品训练这个环节上，由于这些销售人员接受的产品训练都是离散的，各个产品之间的联系很少被强化，就造成在销售的时候销售人员的无所适从。

最有效的方式应当是，绘制不同产品的在门诊室、手术室的分布图，在进行产品训练的时候，首先要求销售人员掌握产品在应用环境中的分布状态，以及相互的作用，这样销售人员就能够身临其境的掌握产品在应用环境中的存在状态。

销售人员在销售的过程中将被要求首先巡视门诊室、手术室的设备配置状况，然后根据配置的状况提出设备升级以及新设备购置的建议，这样的方式将有效的提高销售准确率。

建立场景关联性的产品系统图需要经过以下步骤。

首先建立标准的产品场景布局图。

企业要将客户可能的使用场景进行归类，比如可以分成3至4种标准类，这些场景应当是涵盖产品最多的应用场合，然后企业根据这些标准的场景，布置最有可能的产品布局，这就是所谓的产品系统图，这种系统图的内在联系是依靠使用的场景联系在一起的，这非常有利于销售人员在实战之中的应用。

不同产品的布置在应用场景中的布置一目了然，这样的布置图可以根据客户的特点有多种，以利于不同客户类别的应用。

其次，说明不同产品之间的关系。

依据上图的指导，企业应当标明哪些是基础配置，哪些是专业配置，并讲明根据客户使用目的不同如何进行产品间的调整。另外还需要说明哪些是核心设备，哪些是从属设备，并能够根据核心设备的特点，推断客户的产品用途。

第三，重新编制产品销售手册。

根据使用场景编制新的产品手册，产品的编号应当有利于辨识产品的应用环境。

三、按照客户关联度。

很多企业的产品在客户上有密切的关联性，或者是在应用的领域有较强的关联性。

比如我们曾经接触过软件企业，这类企业的定型产品很多是按照行业划分，随着行业的不同，那么它配套的产品是不同的。有时候每个行业就会有相应的产品系统。

为了建立这种产品的结构树，最有效的方式是按照行业将产品分开，然后再按照行业依次进行产品系列的梳理。

同样的情况还会出现在五金配件的公司，由于五金配件的系列型号是非常复杂的，不同领域的五金配件是非常不同的，比如有门窗五金件，有卫浴的五金件，有家具的五金件，虽然同是五金产品但是由于应用的领域不同。

所以对五金件的要求也是不同的，销售人员必须按照用途进行产品系列的训练，才能正确地进行产品销售，这就是按照客户关联进行划分的原因。进行客户关联度划分时要注意以下重要环节。

首先，客户用途的分类。

所谓的客户划分主要就是产品用途的划分，由于不同用途所以对产品的要求不同，应当尽可能的穷尽所有的、具有普遍意义的客户用途，并根据这样的客户进行产品归类。

其次，对不同客户类型挖掘购买要素。

通过对客户用途的确认，可以迅速的挖掘客户购买要素，不同的客户类型之间，购买要素是不同的，应当将这些重要的不同点进行归类比较，以便销售人员进行精确的产品选型。

第三，确认重要的组件。

在按照客户的用途划分之后，经常会出现在同一种客户用途里面，产品系列仍然是非常复杂的，这时最重要的是要掌握最关键的部件，比如软件中的核心功能，五金件里面的核心部件等，对于这些核心部件的掌握，将有利于建立产品的结构系统，巩固产品的卖点。

四、完全不相关产品。

很多企业，他们的产品是完全不相关的，例如一家经营打印机及耗材的贸易公司，他们的产品就是杂乱无章的，都是为了追求利润而拼凑在一起的产品集合。他们的打印机品种有几十种，而对应的耗材有上万种之多。

销售人员要记住并推销好这些看起来极为相似，但是却没有任何关系的产品，确实是一件非常困难的事情。不相关产品还会发生在类似于印染企业这样的公司里面。

现代人对面料的需求，变化是非常快的，这就要求企业要适应面料的小批量、多样性的要求，品种的丰富是一个面料企业的竞争关键，一个印染企业面料的花色品种会有上万种之多，通用的也会有几千种，无论从工艺、布料，还是从染料、整理等方面，只要其中任何一个环节微小的变化，都会产生完全不同的产品类型。这种产品之间的关联性也是非常低。类似的产品还有很多。

无论我们用客户、技术、应用场景的方式，都无法找到使这些产品能够系统展示的最好方式，由于缺乏关联性，所以销售人员只能凭借熟悉的经验推介产品，或者什么挣钱推介什么产品。

但是很多情况下是，销售人员的记忆速度赶不上产品的更新速度，这也就难怪为什么很多企业的新产品推销不出去的原因。甚至有些企业的销售人员在公司工作了3、4年的时间，仍然不了解公司的产品。

解决以上的问题的方式有两种。

第一，编制歌谣。

人大脑的短时容量是有限度的，对于不相关的信息更是这样，为此编制歌谣是非常有意义的一种方式。对于产品变化不是很快的产品，将产品名称按照韵律编成歌谣有利于销售人员的记忆，820军校曾经为多家企业进行过产品歌谣的设计，销售人员产品掌握的效率将比之前提高10倍以上。

第二，建立产品编码索引。

产品复杂且变化非常频繁，这种情况下建立产品索引是最好的选择。在建立索引的时候要注意检索方式的设计，要支持多角度的产品检索，比如按照价格、性能、尺寸、用途等方式，检索的操作要尽可能贴近客户的使用习惯。

另外要依靠更为现代的检索工具，比如pos机、电脑等工具，以便能够更加快速的进行产品检索。当然也可以制作字典式的产品检索名录，这种检索工具对于客户来说将更加的方便，同时它也是一个很好的产品推介工具。

第二步、从典型产品突破

上面对于多产品的结构树进行了细致的介绍。建立产品结构树，将有利于系统化的掌握多品系的产品。

但是在建立了产品系统之后还是远远不够的，首先面临的问题就是，即便是销售人员掌握了多产品系统结构，但还是要一个产品、一个产品的介绍给客户，因此对每一个产品的掌握仍然是非常重要的，因此我们不光要宏观的解决产品结构问题，还要解决微观的单个产品的介绍问题。

对于一个产品介绍的训练方式，我们在以前的《让销售人员“练会”产品介绍》文章中介绍过了，现在需要解决的问题是，面对如此多的产品，如何都能训练所有产品的流利介绍。解决这个问题需要注意以下几个动作。

第一，从典型产品突破。

将产品类型非常相近的产品归类，并从不同的类型中找出具有代表性的产品，从这些产品的训练入手。

比如耗材、设备就是两种类型，我们就可以按照这样的两种类型进行归类，然后分别从耗材、设备类里面分别找出一个、两个有代表性的产品，以他们为标本进行产品训练，在销售人员掌握这些标本产品之后，就可以按照这样的方式覆盖到相近的产品上面去。

在进行产品分类的时候，要注意的是产品自身的特点，尽量将产品自身特点相近的放在一起训练，这样的分类标准有时候是非常明显的，通常它们会与上面介绍的其中一种产品系统结构重合，这对于加速产品的掌握非常有利。如果我们不能从上面的系统结构中，找到相应的分类结构，那么我们的分类可能是错误的，或者是我们必须重新对上面的产品系统结构进行设计。

第二，典型产品训练重在掌握套路。

训练的过程更多的应当以掌握方法、套路为主，即在产品的训练过程中，对于第一个产品一定要有足够大的耐心，注意训练过程中所有技术细节的掌握。

我们发现，在模压式训练中，第一个产品销售人员多数会感觉到比较吃力，一般情况下5天之后才能流利的掌握，快一些也需要三天左右才能掌握，但是第二个产品，就会快很多，通常只需要第一个产品一半的时间左右，如果对着这样的套路适应之后，掌握一个产品只需要开始的30%-40%左右的时间，也就是需要一到两天的时间，这对于众多产品的企业是非常宝贵的技能。

第三，向更广泛的产品推广。

在掌握以上方法、套路的基础上，我们就可以要求销售人员按照以上的套路“练会”更多产品，我们的工作就变成下命令这样简单的事情了，有多少产品我们就可以下多少次命令。

为什么以往销售人员的产品掌握得不好呢?

这里面的因素很多，但是有一个是共同的，就是我们仅仅下命令，而没有教给方法。在我们的皮鞭下面很多人会变得惊慌失措、无所适从，这个问题的根本是我们的教育方式有问题，我们没有在销售人员有能力、知道怎么做的基础上提出要求，而是一味的用皮鞭蛮干，这会使问题变得更加的糟糕。

产品训练还仅仅是其中很小的一部分，我们会在以后的文章中介绍更多的这样的问题。

第三步、构建技能“转换器”

上面谈到的都是针对已经存在的产品，或者说正在销售的产品。但是我们经常会遇到这样的情况，就是企业的产品更新速度很快，不断地有新的产品推出，这时候如果希望能够使销售人员快速的掌握新推出的产品，就需要将上面的动作变成公司日常的管理系统，这个系统的名字就是“技能转换器”。
技能转换器的作用就是将新推出的产品转变成销售技能的管理工具及体系。

很多企业是没有技能转换过程的，那么他们就会出现以下的问题：企业的产品与销售是完全脱节的;企业有一个非常好的产品，但是销售人员就是卖不好;企业推出新产品的速度，要远远快于销售人员的销售速度;很多销售人员不理解自己的产品，也不会介绍自己的产品，仅仅依靠降价打折等非常低劣的方式;这是一个长期的问题，而且一直没有很好的得到解决，有些产品解决了，但是新出的产品又犯了。

所有这些问题都与没有系统的解决技能转换的问题有关。对于销售人员来说，产品“知识”的掌握是远远不够的，它需要转变成产品“技能”，才能最终发挥效力，而这样的过程必须在企业的内部建立相应的组织与机制才能完成。

严格的讲，这种技能转换本身就是竞争能力的最直接体现，你的人员做到了，别人的人员做不到，这就是优势。构建这样的转换器是需要持续的投入，其中以下几个环节非常重要。

首先，产品客户化。

产品知识的内容需要经过客户化的过程，所谓的客户化过程，就是要将非常专业的产品知识，转变成客户感兴趣的销售要点及销售语言，这个过程我们在以前已经进行了细致的说明，这里需要研究的是，在组织上谁来承担这样的工作。

通常情况下，这件工作由产品经理完成是非常恰当的，产品经理的重要使命是产品的客户推广，无论对产品技术性能，还是对客户的理解，产品经理都是非常合适的人选。

但是现在的状况是，企业产品经理更多地偏重于展会、专家维护、产品说明书印制等市场推广工作，而不是偏重于产品话术、产品展示、一问一答等是产品客户化的销售动作的设计，而事实上，产品经理也更愿意将自身理解为市场人员，或者是更多的偏重于市场的人员，所以他们与销售的距离很远，以至于销售人员会觉得他们给出的产品介绍脱离实际甚至非常可笑。

但是一旦没有他们产品知识到技能的转化，销售人员就无法进行有效的销售。为此，产品经理应当承担产品客户化的工作内容，并且直接对应产品话术、一问一答、产品展示等基础动作。

如果公司没有产品经理，那么这项工作应当由销售经理、市场经理联合完成。总之企业需要在组织上对产品客户化的过程做出保证，特别是人员的保证。
其次，训练系统建立。

客户化仅仅解决了教什么的问题，没有解决怎么教的问题，就是一个很好的客户化内容，如何变成每一个销售人员的行动，这是一个非常重要的技术难题，企业内部需要有能够系统掌握模压式训练方法的教练，这些教练能够完成技能转换的动作，这样的教练应当是经过模压式训练的专职及兼职的人员。
这些人员的产生应当来源于产品经理、市场经理、销售经理以及所有的管理干部，能够掌握训练就方法，应当是销售管理干部的任职资格，也就是说，如果希望成为销售管理干部，那么一个重要的素质就是要能够当教练。

为此企业内部应建立完善的教练评级系统，每年要进行若干次的教练考核，从助教、教练、高级教练分成能不同的等级，这非常有利于对产品知识的传承，同时鼓励销售人员加强对产品知识的钻研。

总之，对多品种的产品来说，进行产品的训练是非常困难的，这需要非常系统训练方法，以帮助更多地销售人员能够顺利地掌握产品技能。

其中企业的重视与不断的投入是关键，那种认为产品技能是在市场中自己摸索出来的看法，必定会使企业走向困境!