何为后婴童时代 后婴童时代我们拼的是什么

概要：这个时代，唯一不变的就是“变”；婴童行业也不例外；中国婴童已经快速进入“后婴童时代”！何为后婴童时代？后婴童时代又与我们所熟悉的前婴童时代有何区别呢？我们对后婴童时代做了一个定义，即后婴童时代是一个去高毛利化、去中心化、强平台化、强品牌化的一个强调消费者主权的时代。

具体表现如下：

1. 去高毛利化。婴童行业的暴利时代即将结束，我们观察婴童门店占比最高的奶粉就可以迅速发现这一趋势。

在绝大多数婴童门店，奶粉的销售占比都在50%以上；一直以来，婴幼儿奶粉是孕婴童门店盈利的主要来源；但是奶粉行业，已经面临了几个搅局者，君乐宝130元／听；新希望与雅士利已经开始叫嚣百元奶粉时代的到来；无论如何，奶粉价格高企的时代即将结束，产品经营正在回归理性。

对于孕婴童门店，依靠高毛利维持扩张与发展的时代即将终结！

2.去中心化：以前一个商圈内孕婴童门店也就1-2家，80%的区域孕婴童门店总数量都在3家以内；但是我们今天发现，一条街上10家以上的孕婴童门店不在少数；单个门店的会员数量正在被越来越多的新增门店所分流。

而造成门店会员流失的不仅仅是新增门店，还包括成几何倍数增长的线上销售渠道。

想将商圈内众多的消费者聚集到一两个门店、将某一个品类的消费聚集到一两个品牌已不现实，婴童行业去中心化已成必然！

3.强平台化：抱团取暖的观念已经悄然渗透到婴童渠道，随着孕婴童门店赖以生存的依靠“产品竞争”逐步向“服务竞争”的升级与“流量竞争”的回归；孕婴童门店已经不仅仅是一个销售平台，更应该成为一个购物体验平台与售后服务平台，这是婴童门店能够继续走下去的源动力。

最近一次行业展会上我们发现一个现象，越来越多的连锁加盟商参与展会，还有专门服务于婴童门店后台系统搭建的电子商务平台供应商参展。不可否认的是，婴童门店需要从“卖产品”向“做平台”的方向演进。

4.强品牌化：消费者的品牌意识正在逐步得到强化，以前靠概念炒作、低价竞争去赢得消费者的时代已经终结；消费者现在关注的不仅仅是消费产品的品质还包括消费产品的品牌；消费者不仅仅关注购买产品的渠道，更开始关注购买渠道的信任度（门店品牌）。

毋庸置疑，后婴童时代，我们必须更加关注品牌建设与品牌管理，无论品牌商还是渠道商，无论产品品牌还是服务（门店）品牌！

5.消费者主权时代的到来：如果将售卖方作为甲方，将消费者作为乙方，那么在这个甲乙交易的过程中，甲方对乙方的影响力越来越小，乙方对交易的主动权正在日益加强。

最明显的例子就是，以前消费者购买产品是在店内接受店主的推荐，今天，消费者购买产品的很多决策是在店外完成的，店内只是消费者取货或者进行产品品质验证的场所。

消费者主权时代，消费者拥有了更多的选择权、定价权甚至产品定制权；消费者主权时代更是一个消费者的个性消费时代，这个时代“我的消费，我做主”。

基于上述特征，市场环境与消费特征都发生了质的变化，婴童门店生存艰辛就成为必然。那么，问题来了，后婴童时代孕婴童门店又应该何去何从呢？

出路一：适者生存

消费者主权时代，消费者需要更多的选择权，需要更合理的定价权；那么我们就应该适应这一趋势。谁解决了用户的痛点谁就将赢得更快的发展。

举一个例子；一个50平方米的店面，是否可以与上万平方米的卖场比拼产品品类，答案显然是否定的；反过来，一个上千平米的婴童门店服务于单个消费者的能力能否与社区店店主对社区消费者的服务相比拼，答案仍然是否定的；于是一家基于后台 o2o婴童连锁运营商诞生了。

门店成为了消费者网络购物的体验店、平台购物的“代购店”（门店设网络平台，网络平台拥有数以万计的产品品类，店内没有的婴童产品在网络平台上均有销售，且消费者在门店的网络平台上购物，门店均享受相应销售收益），店面成为了网络平台的会员入口与服务终端。

显然，这家连锁加盟商既解决了门店的痛点（面积小、品项少、消费者正逐步在向线上转移等问题），同时解决来消费者的痛点（网络购物缺乏信任、售后服务难等问题）。

出路二：寻找差异点

前期为连锁门店做咨询，经常会被问到“什么样的门店最盈利？门店选址什么样的位置最好？”我给出的答案是“做大或者做小的门店盈利最好，城乡结合部的位置最适合婴童店发展。

原因很简单，在当地最大的门店可以聚集人气，形成品牌效应，所以会有好的盈利能力；另外社区小店易管理、易复制，同样会形成规模效应，盈利能力也会很好；最难的是那些不大不小的中型店，既不能形成区域影响力，同时费用又很高，难易获得较高的销售盈利。

而对于店面选址，城乡结合部的位置，店面费用低、消费者购买力强，重要的是这个商圈的消费者很容易形成社群，相互之间形成消费影响，门店容易快速建立自己的会员群体。

但是今天这个行业发生了一些变化，一些中型店一样生存的很好，原因是他们拥有统一的连锁品牌做背书；这些门店管理的也很好，原因是他们背后拥有强大的后台管理支撑。

一些繁华商业区孕婴童店甚至比城乡结合部的门店生存的更好，原因是这些小店都拥有自己的经营特色，譬如孕婴童品牌折扣店以经营折扣较高的品牌用品为主，婴童品牌进口店（外贸店）以经营婴童进口食品与全进口婴童用品为主；换句话说，这些门店在核心商圈找到了自己的差异化竞争力。 出路三：外去中间商、内区隔热层

婴童门店联采联购已经成为一种趋势，更多的品牌商也开始直接与门店进行合作，一定程度上，减少产品的中间流通环节会提升门店的盈利能力。

但是需要注意的是，并不是直接与厂家合作就意味着采购产品的低成本。核心在于门店的议价能力，没有销售量就没有议价能力。

内部沟通的不畅与层级过多也是影响门店盈利能力与快速反应的障碍。孕婴童门店从小做大以后，往往会设置很多的管理层级与管理部门，而这不仅增加了企业的运营成本还让运营流程复杂化。

外去中间商就是要提升门店的议价能力，内区隔热层就是要减少门店管理层级与优化门店运营流程。

出路四：拼会员，从数量到质量，从线下到线上

去中心化表面上是会员“被分流”，实际则是会员“被分类”。会员会按照自身对渠道商的评判而选择不同的渠道进行购物；婴童门店也需要基于对会员的研究与精准锁定，对自己的门店进行再定位。

会员分类的过程就是一个会员质量筛选的过程。很多孕婴童门店都会有一个直观的感受，就是“不搞活动不动销，搞了活动没动销”（什么意思呢？就是不搞活动的时候销售的很差，搞了活动以后活动当期销售好，后期产品销售基本停滞），这是会员质量差的一个最直观的体现。

评价会员价值，“购买力、购买频率、转介绍”是三个基本的评判标准。

“购买力”是指购买同一品类产品的档次与购买高价值产品的能力，而非客单价（举例，某消费者为参与某知名通路品牌奶粉的促销活动，单次购买产品1件，价值1600余元，客单价很高，但并不能说明该消费者购买力很强）。

“购买频率”是指一定周期内消费者到店购买产品的次数；购买频次越高的会员质量越高，因为会员频繁到店会增加店内产品推介与店内视觉冲击转化消费的机率。

“转介绍”也是一项非常重要的会员价值评判标准，简单而讲，就是评价会员是否是“铁杆粉丝”的标准，是否会将他们在门店享受的服务、购买的产品分享给他们周围的朋友，是否帮助门店吸引新的受众到店消费。

未来，婴童门店拼会员不是拼的会员数量，而是拼的会员质量，即比拼的是谁门店内的会员购买力强、购买频率高、转介绍能力强！

拼会员的另外一个变化趋势就是从“线下到线上”；这里谈的线下到线上，并不是指会员开发由线下开发到线上去开发，而是指看会员服务由“线下”向“线上”运动。

消费受众的年轻化、互联网的移动化、社群的虚拟化都促使门店必须强化对互联网尤其是移动互联网的利用来连结（注意是“连结”而非“掌控”）会员。

笔者认识一位婴童连锁机构的掌门人，他说他是手机控，他就是每天通过微信进行加盟门店的管理，每天分享培训课程，每天在群内探讨门店管理，甚至门店订货都是通过微信完成，他对加盟商的管理完全是依靠个人魅力。

这家连锁机构当前的加盟门店数量有400余家，他告诉笔者，没有老板（门店店主）乐意被你控制，但是让他们成为你的粉丝、你能够给他们提供价值，那么你就有存在的价值。

门店的消费者更是如此，我们在门店走访的过程中发现，很多门店店主就是通过“微信圈”将他们的会员连结起来的，并且“铁杆会员”也是通过这一简单的移动互联网工具帮助门店将商圈扩大、将盈利能力提升上去的。

今天，拼会员，拼的不是数量是质量，拼的不是线下是线上！

前婴童时代是一个强调高毛利、快速扩张复制、强产品、弱服务的扩张时代，而后婴童时代拼的是差异化、拼的是整合营销能力、拼的是互联网思维（注意不是“电子商务”）、拼的是与时俱进的精细化运营，最终拼的是看谁能够将自己放置在行业发展的下一个风口！