母婴店培养导购那么贵 不那么依赖导购行不行

“现在品牌结构都差不多，运营水平也都大差不离，发展到这个阶段，拼的就是人了。”笔者在走访的时候，一位安徽母婴连锁老板说道。

无论是20年的老一代母婴连锁，还是10年左右的中生代母婴连锁，亦或是刚起步几年的新生代母婴连锁，现在的发展都面临着一个共同问题：人。

“人”为什么在母婴行业这么重要？
人在母婴行业的重要性，不言而喻。

新手宝妈缺乏育儿知识，需要店员帮助，提供专业知识服务，毕竟母婴不像快消品，除非是有很明确的目的性，不然，很难能够拿上付款就离开；

各个品类知识，新品上市推新品，也需要店员去快速学习和内化，除此之外，门店运维、销售技巧、会员关系维护等，再伟大的战略，最后都需要人来落地完成。

威海向日葵母婴连锁总经理于继红就曾说过这个问题，“母婴店的店员与商场销售人员有很大的不同，商场销售人员比较专一，负责什么品类只需要管好该品类就行了，可是母婴门店的店员的工作就比较繁琐了：店员要对所有的产品都有所了解，吃的、穿的、用的、玩的都要面面俱到，要熟知每个产品的特性与功效，熟悉每个产品的优势在哪里，和竞品相比有什么不同。”（详见链接： 威海向日葵于继红：在“海淘重镇”如何做好中高端母婴门店？）

母婴行业需要的是“顾问式销售”。

所以，现在上规模的大连锁，在这个问题的基础上，发愁的问题更棘手：店员的晋升体系与管理。

从店员到店长，从分布店长到总部管理，从中层到高层，这之中的层层升级应该怎么做，原来岗位上的人很优秀，但是没有上升，要怎么把他提携上来，基层的员工要怎么培养他们成为一个管理者……这些都是问题。

所以现在，我们也能看到，从团队建立之初，就开始在人员上下功夫的母婴连锁，现在都享受到了“人才红利”，强大的团队为其发展做出了重要的贡献，比如山东婴贝儿、江苏乐茵。

（可见链接：一年3000场高密度母婴活动，门店依然战斗力十足的秘密）

（可见链接：乐茵何江：为何我不怎么关心母婴店的坪效了？）

如果说，母婴行业之前的高速扩张掩盖了一些问题，那么现在，在这个略感寒冷的过渡期，各种问题自然而然就暴露出来了，尤其是人才队伍建设，是关系到命运的核心问题。

问题怎么解决？能不能“去人化”？
所以，在这个问题初现端倪的时候，就已经有老板做了各种尝试。在听过多位母婴连锁老板的想法与做法之后，笔者尝试着把这些思路做了一个归纳，归根到底，就是两种思路。

一是，既然人这么重要，那就投入精力培养人，把早些年欠下的“功课”补回来。

于是，你能看到，母婴连锁都在积极寻求有效的培训方式，愿意把自己的员工送出去学习，强化，或者请行业内老师来坐镇培训，有的渠道一年刚培训费就花上大几十万，他们在这方面是有焦虑的。

于是，你能看到，不少母婴代理都建立了商学院，比如日初商贸的张孝武，建立起了3D工厂黄埔军校，其店长蜕变班，在为企业培养中高层、店长，提升中高层店长与核心层的“能量级别”与领导水平等方面，做出了重要的努力。（可见链接：CBIS脱口秀 丨 日初商贸张孝武：在孕婴童产业生态找到自己的点，很重要！）

于是，你能看到，不少品牌厂家也都在培训方面做出了巨大的投入，不仅是内部员工培训，还有渠道的团队培训，比如澳优系奶粉能立多的金围兜、美纳多的几维学院，营养品安琪纽特安琪营养商学院等等。在人才方面，全行业都是“刚需”。

二是，不能再依赖人，去人化、去服务化，这样就不用再受到“人”这一因素的钳制。

这就要从产品与陈列等方面多做些努力。

比如进来涉足母婴的零售连锁品牌名创优品。其品牌总监王广永在接受《中童观察》记者采访时就说到，名创优品就是要做精致强大的产品，消费者看到这样的产品，一眼就会喜欢，爱不释手，这样导购的作用就没有那么强，只需要做好及时补货理货工作就好。这也是近两年，名创优品能够快速扩张的关键。（详见链接：3年新开1700家店，名创优品做母婴能给母婴人哪些启示？）

而母婴行业里也有一些老板在做一些尝试，比如唐山婴公子孕婴童连锁李强，他认为，门店的注意力应该集中在自身，而不是在如何培养高素质、高专业水平的导购上。店员只需要做好类似超市理货员的工作就可以，专业的部分由有专业的营养师、育婴师来指导，顾客对产品使用有疑惑，自行扫描产品上的扫二维码便可以。（详见链接：唐山婴公子孕婴童连锁李强：15个导购，我只培养2-3个营养顾问）

如此一来，门店就可以将重心从导购转化到门店与产品本身。

这样能否做成，或许与老板的决心也有关系，但去人化、去服务化，或者说是，只留一少部分服务，到底能不能在母婴行业里实现呢？

此前，一位广东的母婴连锁老板也跟笔者探讨过，母婴店有没有可能不依赖人；原先的一个导购员身上绑一个或两个品牌的包柜制方式，是不是可以取消；又或者，能不能有一些标准化的公司管理，来弥补人才上的缺失。

这些都需要我们去摸索。