雷永军：中国婴配粉市场迎来了“顾客组链”战略竞争新模式！

“任何一个品类增长到一定顶端规模的时候，可能它的销量还在增长，但它的市场关系早已发生了变化。因为当一个货品成为通货的时候，价值体系的分配方式就已经发生变化了，这会导致这个企业战略发生变化。我把这个现象取了个名字，叫做‘规模不经济陷阱’。”

“今天的婴配粉市场格局，国产与外资是‘你中有我、我中有你’的竞争状态。所以今天做好三线市场对于国产品牌来讲更加非常重要，因为一不小心，三线市场将会处在溃堤边缘。”

“我们认为，2023-2027年，婴配粉行业发生的市场竞争将更迭到‘顾客组链’新模式。今天的市场要求我们要组建以顾客为核心的心智模式的链条，而且要做到借助各种手段，从企业一直到消费者全面打通。”

“普天盛道认为，婴幼儿奶粉行业未来仍然有黑马企业，有销售额做到200亿以上的机会。”

新生儿出生人口跌破千万、新国标实施滞后、头部企业策略失灵、渠道产品结构大改造......

身处今天的中国婴配粉市场，你有什么样的感受？

有人说，今天的市场真的很难，问题也很多；

也有人说，虽然市场很难，但还尚有机会；

还有人说，市场正在酝酿着一个大的机会。

市场发生了很大的变化！这是所有奶粉人的深切体会。

可以说，中国婴幼儿奶粉市场站在了新周期的起点上，未来，它将如何发展？要往哪里去？

北京普天盛道战略咨询公司董事长雷永军先生从“十大市场问题”、“三大竞争问题”、“市场发展问题”、“战略主动问题”、“战略模式更迭”、“市场机遇”等六个方面为我们纵深地剖析了《中国婴幼儿奶粉市场竞争和战略的发展趋势》，并发布了普天盛道对中国婴配粉市场的几个研判和观点。

让我们一起走进雷总的战略思考——

01

十大市场问题

普天盛道经过调研发现，当前困扰婴配粉发展的十个关键问题是——

一：出生降低，市场缩小

二：卖点同质，难有突破

三：政策上马，影响巨大

四：集中加剧，你死我活

五：恶性窜货，随时触发

六：渠道招商，难上加难

七：终端获客，遭遇迭代

八：品牌发展，无处下手

九：模式改造，风险巨大

十：团队更迭，十分被动

在这些市场问题当中，有行业共性的问题，也有企业个性的问题。但是真正影响企业发展的，往往是个性的问题。

当面对像“出生降低，市场缩小”这样的行业性问题时，企业看待市场发展可以先将它忽略。因为越是共性的市场问题对大企业影响比较大，但它真正对中小企业产生的影响并不大。你可以看到，当大企业发展遇到行业性问题阻碍时，它们的下滑都是数十亿；当你的企业规模只有5亿、8亿的时候，又能下滑到哪里去呢？

作为中小企业来讲，首先要考虑的是，市场总量大不大？如果这个行业只有一个小蛋糕，那你就可以考虑退出的选项；但如果这个行业蛋糕很大，企业只有一个办法——竞争。

从行业角度来看，集中度加剧是不争的事实。

企业需要留意的是，任何市场在集中度加剧的过程中，都会诞生新模式、新技术、新方法。所以当你看到那些大企业在全力奔跑的时候，你要首先搞清楚，你是谁？从而找到适合自己的发展路径。

同时，行业集中度加剧的同时，渠道也在不断整合。

有数据显示，渠道门店已经从30万+家变成了今天的十几万家，可能年底会进一步缩减至10万家左右。那些最终在市场竞争中留下来的，都是有本事的店主。他们有新的理念、新的方法、新的思路，他们对于品牌、产品以及企业的选择，又都发生了变化。

所以，企业需要改变自己，练好内功，才能跟得上渠道的变化，找到未来发展的方向。

02

三大竞争问题

谈市场竞争，普天盛道建议企业应当“尊重规律，上兵伐谋”。

任何行业、任何企业、任何时代，变化都有规律。企业发展需要讲究策略，不能蛮干。

因为没有策略地向前奔跑，不仅是浪费资金，更会让企业丧失合适的发展时机。

这里我主要谈三个主要板块的竞争问题。

第一：头部阵营——遭遇“规模不经济陷阱”

当前行业承压较大，头部阵营企业增长失速或者已经下滑，这是市场发展到当前阶段的正常现象，同时这也给很多中小企业提供了一个良好的喘息机会，中小企业可以在这个时间段里调整策略、迎头赶上。

过去几年中，头部阵营有个非常重要的发展特点，叫“虹吸效应”——它们不用做什么，只需要把产品铺到门店里，消费者就会买；只要它们做活动，就能轻易把其他中小品牌的消费者抢走。

但是今天，虹吸效应已经结束了。

为什么？

因为这个市场里还有一个规律，就是整个市场链上任何一个环节的参与者，都要生存。门店、经销商、企业是共存共荣的关系。如果企业过分压榨渠道和门店，不管你的品牌、产品有多好，渠道照样抛弃你。

但是，事实上并不是企业愿意这样做，而是今天行业发展到这个阶段产生的一个效应。这个效应的原因是什么？

众所周知，过去几年当中不少企业布局“大单品战略”，个别企业想要打造百亿单品甚至两百亿单品。但是，任何一个品类增长到特别大规模的时候，它的销量也许还在增长，但是它的市场关系（企业-经销商-门店）早已经发生了变化。因为当一个产品成为通货的时候，它的价值体系的分配方式就发生变化了。

我给它取个名字叫“规模不经济陷阱”。

第二：外资板块——突破三线市场

回忆2009年，当时三聚氰胺刚刚结束，国内婴幼儿奶粉一片哀鸿。当时我提出了一个观点叫“三线市场堤坝论”，国产联合起来在渠道上将外资阻击在三线市场之外。国产品牌当时做到了，外资品牌盘踞在一二线市场，多次尝试下沉低线市场均以失败告终。

但是，从去年以来我得到的市场反馈来看，几个大型外资婴配粉品牌在三线市场已经有了非常明显的增长。

我一直认为，外资只要进入三线市场，就是国产奶粉风险之时。于是我在2019年前后给几位头部企业讲，“要到外资的后方放一把火”，进攻一二线市场。因为如果我们不进攻一二线市场，外资必然要进入三线市场。

如今的市场格局，国产与外资的竞争已经演变成了“你中有我、我中有你”的状态。而且，今天如果国产奶粉做不好三线市场，那么三线市场将处在溃堤边缘。

此外，新国标注册，对于外资来讲是一个赋能的有利机会。我们注意到，外资的大品牌新国标几乎已经全部通过了。

第三：中型企业——重视“渠道粘性”

“渠道粘性”是中型企业竞争需要特别重视的。

根据普天盛道统计数据来看——

目前婴配粉销量前十家的企业已经占据了60%左右的市场份额，行业整合并非铁打一块，竞争并非没有黑马机会；

2013年，婴幼儿奶粉的市场总量大约是600亿，而现在婴幼儿奶粉的市场总量大约是1600亿左右。

也就是说，行业在过去大约10年的时间里面，销量增长了900亿-1000亿。在这样的市场背景下，大企业的快速增长是必然的。

今天看来，如果这个行业定格在1600亿不增长了或者还要下降，市场会怎么变化？

这是我接下来要谈的发展问题。

03

减量市场——

借势造势，顺势而为

企业发展——借势造势，顺势而为。

借势，就是在这个行业已经有大势、大企业创造的大声量被消费者认可，你可以去借这种势。

如果行业没有大势可借，或者行业大势对你的企业发展极其不利，那么你就要学会造势。造势的本质就是从战略到战术再到战斗的策略行为。

当你找到了势，那就顺势而为。

这就是发展的道理。

过去，婴配粉市场经历了增量市场、存量市场的阶段，不少企业借势完成了“做大”和“做强”的修炼。

当前，“减量”成为了行业的大势——

婴配粉行业和其他食品行业不一样之处在于，它不会因为你促销而助长销量，因为婴幼儿每天喝几顿奶是定量的。所以当婴配粉消费者的总数量下降的时候，这个市场一定是减量的。
这个阶段，市场核心竞争的是策略，这意味着企业需要进行非常大的战略调整。我把这个叫“做优”。

可以预见的是，从2023年开始，中国婴配粉市场才真真正正地迎来了竞争。

04

战略问题——

“鲜活”是国产企业必由之路

战略，就是要敢布大局，能行大道。它的核心，就是“你的企业在你所在行业的竞争环境里面，是不是掌握主动”。

毛主席在延安的时候有一句话叫“打得赢就打，打不赢就跑”。“打不赢就跑”指的不是逃跑，而是要争取战略主动。

我们能够看到，在当前市场竞争环境下，已经有部分企业做出了战略调整。

2016年，普天盛道战略咨询给君乐宝旗帜提出了“鲜活战略”。

如今，我们能够看到飞鹤、贝因美、红星美羚等多家企业打出了不同的“鲜活”概念。

鲜活战略是一个基础概念，也是很多国产企业的必由之路。普天盛道认为，它可以承载整个行业大约三分之一的销量，涵盖500亿左右的市场容量。

此外，也有部分企业在配方上的创新突破同样可以承载百亿甚至几百亿的发展。因为这个行业的发展从DHA到如今发展的每一个阶段、每一个主题都承载着数百亿的销量。

05

模式更迭——

“顾客组链”时代来了

市场发生变化，就一定会诞生新模式。企业要做的就是“运筹帷幄、先胜后战”。

普天盛道曾经在2005年、2009年、2013、2016年、2019年左右分别在市场不同的发展阶段提出了“品类升级”、“品牌孵化”、“渠道推动”、“品牌拉动”、“系统赋能”的行业发展战略，参与和见证了婴配粉行业和国产婴配粉的发展。

今天，渠道的整合时代来临，从行业发展角度来看，渠道的整合先于行业整合大约三年左右时间。

大家想想，如果还有相当多的经销商或门店继续退出市场，他们会做什么？

一定是甩货！

渠道的整合会把每一家企业的市场扰乱，让市场恐慌起来，导致渠道对企业的要求越来越高。

普天盛道认为，2023-2027年，行业将迎来“顾客组链”的战略竞争新模式。

今天的婴配粉消费主体，已经是95后的宝爸宝妈了，他们更理性、接收信息的渠道更多元。原来的那种大面积做活动的获客方式，放到今天已经无法奏效，因为你发现有一个很大的问题是“你招揽不到消费者参加你的活动”。

可能你想说，大多数企业已经非常重视消费者教育和服务了。但你可能没有发现，在2022年之前，很多大企业做的活动表面是消费者教育，本质仍然是以渠道利益为核心展开的利益撬动。

我期待着，企业从2023年开始进行战略调整，真正去做顾客心智模式的链条，那样，行业才很有可能在竞争中取得更好的发展。

06

机遇问题——

未来仍有黑马企业做到200亿+的机会

就像部分奶粉人说的，这个市场仍然有着很多机会。我认为有四个方面的原因。

第一：婴配粉产品毛利还在60%以上，这在很多食品行业里都是非常难得的，这一点足以让许多企业仍然坚持；

第二：产品概念容易迭代。

第三：消费者购买力依然旺盛。在当前阶段，企业的议价能力会较之前弱一些，但是只要市场有这1000万的消费人口，那么消费总量就不会变化。

第四：没有纵深的价格竞争。事实上，按照市场规律来讲，婴配粉行业该开展价格竞争了。但是这个行业消费者非常特殊，目前还没有诞生纵深的价格竞争。我不知道什么时候会诞生，也许就在明天，也许还有两三年。但是，纵深的价格竞争一定会诞生。

此外，市场要警惕新模式。有可能未来在婴幼儿奶粉市场做大的，原本并不是做婴幼儿奶粉的。同时，行业依然有诞生新黑马的机会。不要忘记华为、小米、OPPO进入智能手机领域的发展模式，未来，如果特斯拉要进入手机领域，会不会成为行业前三？有这个可能。

对于中国婴配粉市场的发展，普天盛道认为，婴配粉行业粗放野蛮的渠道竞争时代结束了，行业进入了精细智慧的战略竞争时代。

过去十年，婴幼儿全行业瓜分了行业1000亿的增长总量；未来五年，全行业有1000亿的市场整合分割机会在等着我们。

未来仍然有个别企业做到200亿以上的机会。

让我们拭目以待！（本文根据雷永军先生在“第五届婴幼儿奶粉战略论坛”上的演讲整理，因为篇幅关系有一定删减。）